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Destaque do Blog do Cabra

Muitos gostaram deste assunto, um assunto bastante procurado e mereceu destaque.

A disposição de todos

Nossos colunistas estão a disposição de todos para tirar dúvidas e sugestões, deseja ler sobre um assunto? Fale para nossos colunistas.

O que é Atitude? Por Max Gehringer

É o principal ponto de desenvolvimento entre chefes e subordinados
Muitos funcionários já ouviram referências a algumas de suas atitudes. Tem gente que não consegue progredir na carreira porque não tem atitude. Tem gente que progride apesar delas. E tem gente que usa a palavra como escapatória, como se ela fosse auto-explicativa, para não dar maiores explicações. Realmente, hoje em dia atitude é ua palavra abundante em sinônimos. Por exemplo:

De “decisão”: “Precisamos tomar uma atitude”.
De “comportamento”: “Não gostei nenhum pouco dessa sua atitude”.
De “ação”: “São atitudes como essa que fazem um grande vendedor”.
De “determinação”: ”O time voltou para o segundo tempo com mais atitude”.
De “posição”: “Ele esta assumindo uma atitude preguiçosa”.
De “aceitação”: “Você precisa ter uma atitude menos critica com relação à empresa”.
De “sei lá”: “Ah, ela tem, assim, atitude, sabe?”.

Atitude é exatamente a mesma coisa que aptidão (a palavra original era “aptitude”). E significava “estar preparado, física e mentalmente, para executar uma tarefa”. Só que, aí, a palavra perde completamente o charme. Porque atitude dá a impressão de ser algo muito mais cósmico. No dicionário Houaiss, a primeira definição de atitude é “a maneira como o corpo (humano ou animal) está posicionado”. Atitude seria a chamada “pose” – e sei que muita gente concordará com isso.

E por, falar em animais, o leão é um que tem atitude. E, como todo chefe, vivia incomodado com os súditos que não mostravam atitude. Principalmente a tartaruga. E disse: “Se você pensar bem, tartaruga, o ser humano nada mais é que um macaco que teve atitude. E veja onde ele conseguiu chegar na carreira”. E o leão continuou: ”Não é que queira me gabar, mas veja o meu caso. Em minha casa, quem vai à caça é minha senhora, dona leoa. Além disso, ela cria nossos filhotes. O que eu sei fazer é rugir. Por isso, minha vida se resume a comer bem, a fazer sexo e a dar ordens. Sabe por quê? Porque tenho atitude”. E a tartaruga, após 45 minutos, assentiu. Já demonstrando impaciência, o leão perguntou se a tartaruga tinha entendido o feedback. E a tartaruga, uma hora depois, respondeu: “Sabe, Vossa Majestade? Não quero ser rei. Nem pretendo se o mais veloz dos animais. Nem o mais bonito, nem o mais forte. Essa é a minha atitude: quero ser o que sou, e não o que os outros querem que eu seja. Já disse isso para o seu falecido bisavô. E, um dia, vou dizer isso para o seu bisneto”. E os dois ficaram se olhando, ambos convencidos de que o outro jamais entenderia o que é atitude.

Do mesmo modo que alguns chefes e alguns subordinados se olham. Porque um sempre acha que atitude é o que já tem de sobra. E o outro sempre acha que atitude é o que está faltando.

Fonte: revista você s.a., de março de 2006.

Reflexão para o sucesso, aprenda com a águia

Um vídeo falando da difícil decisão que a águia toma para continuar sua jornada pela vida.

Para nossa reflexão, se espelhe na águia, tome suas decisões, e siga adiante.

Entre dois mundos

Muitos executivos alimentam uma crise na empresa porque não sabem a diferença entre gestão de um processo e gestão de um projeto

Para gerir um processo de mudança numa organização, como trocar um fornecedor, reduzir pessoal ou unificar duas áreas, corre-se o risco de desencadear uma crise. Em geral, essas mudanças dão problema quando os executivos confundem a gestão de um processo com a gestão de um projeto. Uma coisa não tem nada a ver com a outra. Veja: estabelecer um processo de governança corporativa ou de TI, como o próprio nome indica, implica uma gestão de processo de mudança. Agora, um projeto de implantação de um sistema de informação integrado (um ERP, por exemplo) nada mais é do que a gestão de um projeto. Insisto nessa diferenciação para se evitar uma crise, porque tratá-las como se fossem da mesma natureza é um erro comum. Muitos profissionais se enrolam numa negociação porque não conseguem fazer essa distinção. Negociar é gerir um processo de mudança. E, nesses casos, nunca se controla a variável tempo. Nem se deve querer controlá-la. O que não ocorre numa gestão de projeto. Aqui, o tempo é controlado, pois é preciso viabilizar a implantação de uma nova linha de produção ou qualquer outro projeto dentro do prazo e do orçamento combinados.
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Naturalmente, gerimos, às vezes, processos e projetos simultaneamente. Mesmo nessas situações é importante saber o que se vai gerir, se é um projeto, um processo ou os dois ao mesmo tempo. No caso de processos, a seqüência das ações é importante e às vezes determinante para o sucesso da empreitada. Isso vale para situações como motivar as pessoas de uma área específica, demitir alguns funcionários ou desenvolver uma equipe em novos conceitos.
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Uma vez presenciei uma conversa do principal executivo de uma grande empresa e um gerente de negócios de um fornecedor. O presidente da empresa-cliente estava sendo pressionado para fechar a negociação rapidamente. E ele disse: "Se você quer uma resposta agora, é NÃO. Se você me der um tempo para analisar a questão, talvez a resposta seja SIM". Isso mostra que numa negociação, por mais tensa que seja, a primeira etapa é o diagnóstico preciso e abrangente do que se pretende fazer e alcançar. Isso significa 50% do equacionamento da situação. Essa análise precisa ter abrangência e profundidade. Para ter êxito nessa avaliação você deve:
  1. Fazer um levantamento e um registro dos fatos, tomando cuidado para não considerar "achismos" como fatos.
  2. Analisar os dados coletados, buscando o entendimento dos fatos, a sua relevância, as dependências entre os dados, a sua ordem no tempo, etc.
  3. Identificar as relações de causa e efeito (ou sintomas) para a determinação das causas.

O que torna complexo o diagnóstico para se evitar uma crise é que podemos ter várias causas agindo simultaneamente e sobrepondo seus efeitos. Nesse caso, classifique as mais relevantes em detrimento das menos importantes. A crise será superada na medida em que você eliminar cada uma delas.

Por Alexander Lucinski é sócio da Lucinski Consultoria e consultor de gestão de crises e negociações em situações extremas

O que é resiliência? Por Max Gehringer

É a capacidade que umas poucas pessoas têm de se adaptar às novas situações.

No mês passado, meu amigo Ademar fez uma entrevista de emprego. Como qualquer entrevistado, estava angustiado. Mas, pelo menos, se sentia preparado para responder a todas aquelas questões que os entrevistadores costumam fazer. Até que o Ademar começou bem, matando a pau as primeiras perguntas. Foi quando o entrevistador pediu:
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- Você pode me dar um exemplo de resiliência?
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E o Ademar, de imediato, respondeu:
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- Resiliência. Certo. Perfeitamente. Veja bem...
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Enquanto enrolava, o Ademar ia tentando, mentalmente, encontrar alguma pista que o ajudasse a entender que raio de palavra era aquela. Até que, finalmente, se deu por vencido. E reconheceu que resiliência não fazia parte de seu vocabulário. Resiliência é uma palavra muito usada profissionalmente. Nos Estados Unidos. Lá, o termo é familiar em empresas. Aqui, nem tanto. E é por isso que nossos entrevistadores a adotaram. Ela mostra o grau de atualização do candidato. Ou o grau de afetação do entrevistador. Mas isso não resolvia o problema do Ademar, que estava ali, suando frio.
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O entrevistador, então, fez aquela cara de catedrático, e explicou. Em física, resiliência é a propriedade que alguns corpos têm de retornar à sua forma original após sofrer uma deformação. Em empresas, é a capacidade, que poucos possuem, de se adaptar rapidamente a uma nova situação.
Esse golpe pode ser má sorte, injustiça, ação da concorrência, chegada de um novo chefe, o que for.
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Para ilustrar, o entrevistador mencionou a bíblica figura de Jó. Jó tinha tudo. Riqueza, terras e uma ótima família. Mas o Senhor lhe foi tirando essas coisas, uma a uma. Até que Jó ficou sozinho e sem nada. A não ser sua inquebrantável fé. Resoluto, ele continuou a orar, como sempre fizera. Como recompensa por não esmorecer, Jó receberia de volta, e com sobras, tudo o que havia perdido. "Seria Jó um modelo de resiliência?", perguntou o entrevistador. E ele mesmo respondeu: "Hoje, não". Para os jós modernos, a fé em Deus continua essencial, mas a fé em si mesmo se tornou indispensável. O resiliente não espera pela intervenção de forças externas. Ele mesmo deve operar o milagre. Aí, o entrevistador reclinou-se em sua poltrona de couro, o Ademar fez "Ah..." e a entrevista continuou.
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Na verdade, o Ademar era um modelo de resiliência. Toda a sua carreira tinha sido construída na base da reação e da adaptação. Mas ele não conseguiu o emprego. O escolhido foi outro candidato, não muito resiliente, mas que sabia o sentido da palavra. Não só dela, como de várias outras. E, por isso, impressionou melhor o entrevistador. O Ademar também nunca tinha ouvido falar em Disraeli. Se tivesse, entenderia por que não foi selecionado. Há quase dois séculos, o político britânico Benjamin Disraeli (1804-1881) já dizia: "No fim, sempre vence quem é mais bem informado".
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fonte: Revista Você S.A., setembro de 2005.

Estresse? Faça o teste...

As constantes mudanças ambientais, seja na vida pessoal ou no trabalho, vem se modificando em uma velocidade cada vez mais impressionante. O avanço tecnológico é absurdamente mais elevado se comparado com décadas anteriores. Para acompanhar essas evoluções precisamos esta utilizando todo o tempo disponível, ocasionando uma sobre carga profissional e pessoal. Os profissionais vivem hoje sob contínua tensão, não só no ambiente de trabalho (metas a serem batidas, manter-se antenado, educação continuada, etc.), sem mencionamos o ambiente familiar.
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Há, portanto, uma ampla área da vida moderna onde se misturam os fatores estressantes do trabalho e da vida cotidiana. A vida em sociedade, tais como a segurança social, a manutenção da família, as exigências culturais, etc. ainda contribuem para um quadro de desgaste ainda maior.
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Um recente estudo realizado pela ISMA (International Stress Management Association) comprovou que 70% dos brasileiros sofrem de estresse no trabalho. Essa porcentagem é semelhante à de países como a Inglaterra e os Estados Unidos. O estresse dos trabalhadores brasileiros só é menor que o dos japoneses.
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A cada dia cresce o número de profissionais de empresas, nos EUA e Europa, que reivindicam indenizações por suas deficiências e doenças associadas ao estresse, e estas indenizações têm sido de valor em média quatro vezes maior que as indenizações por lesões físicas.
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E você como está?Abaixo segue dois testes para você conhecer seu nível de estresse:

Recomendo ainda a leitura da postagem:

Os seus dias parecem iguais, cuidado !!!


Uma ferramenta, mas o que é BENCHMARKING?

Na charge ao lado podemos comprara-la a um processo de “Benchmarking” mal aplicado. Este ferramenta é bem mais que apenas copiar o que outras organizações fazem no mundo coorporativo. Se apenas escutarmos, ou “achamos” as formas que outras empresas trabalham, e tentamos aplicar dentro da nossa empresa, estaremos fadados ao fracasso. Os garotinhos têm boas intenções, “fazer algo que pra eles parece ser bom”, mas esbarram na falta de conhecimento, na não visualização do processo, e outros itens importantes, desta forma ao aplicar apenas o que escutaram, não sabem o que está acontecendo de errado.
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Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.
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O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizado. Ele exige a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro. A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e aprimoramentos.
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Num cenário de crescente competitividade, as empresas são cada vez mais confrontadas com a necessidade de ferramentas de gestão que lhes permitam diagnosticar os fatores críticos do negócio, com o objetivo de corrigir rotas e de fazer mais e melhor. O benchmarking existe para responder a esta necessidade e são muitas as empresas que o procuram como instrumento de apoio à melhoria do seu desempenho. A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais.
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O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos ainda realçar um aspecto crítico no processo de benchmarking - a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, é confidencial e o respeito pela individualidade dos parceiros se assume como preceitos invioláveis.
Dependendo do âmbito, recursos e objetivos, podemos distinguir os seguintes tipos:
Benchmarking Interno
Compara funções numa mesma organização. Pode ser intra-departamental ou intra-unidades de negócio. Este tipo de benchmarking é relativamente comum e acessível, nomeadamente em termos de disponibilidade de informação, permitindo também aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. No entanto, é uma prática com limitações, nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que utiliza (a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria.
Benchmarking Competitivo ou Concorrencial
Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre empresas diretamente concorrentes. As grandes limitações e obstáculos a este tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas. Normalmente incide sobre práticas que permitem sustentar vantagens competitivas e permite fixar objetivos ao nível estratégico.
Este tipo de benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas.
Benchmarking Funcional
Compara atividades funcionais similares em empresas não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores.
Este tipo de benchmarking, por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em determinadas funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos, embora possa requerer capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar.
Benchmarking Estratégico
É um tipo de benchmarking ainda mais radical, uma vez que promove a análise fundamental de processos que cruzam várias funções em setores não relacionados. O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projetando o seu “estado da arte”. O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação.

O resultado de um exercício de benchmarking está dependente da própria empresa, dos recursos, da cultura, do ambiente, do seu posicionamento à partida e, fundamentalmente, da sua capacidade e motivação para a mudança e melhoria.
Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de benchmarking. A Xerox utilizou formalmente esta ferramenta no final dos anos 70 para perceber e ultrapassar as suas desvantagens competitivas. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o benchmarking, entre as quais: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.
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Robert Camp, precursor do moderno conceito de benchmarking, introduziu as primeiras definições formais no glossário da gestão contemporânea e realçou alguns dos aspectos que fazem parte da definição:
  • Processo Contínuo - Na procura da excelência, deve assumir-se como um processo dinâmico para fixar objetivos, constituindo-se como um fator motivador de melhoria contínua.
  • Avaliação de Desempenho - Pressupondo avaliação e tendo implícita a análise comparada e relacionada de práticas e resultados, as diferenças de desempenho proporcionam a percepção das oportunidades de mudança e melhoria.
  • Produtos, Serviços e Práticas - O objeto e âmbito de benchmarking podem ir desde os produtos aos processos de negócio (e, em particular, das suas práticas e métodos).
  • Empresas reconhecidas como líderes - Não procura apenas uma prática melhorada, antes assume a excelência como paradigma e como requisito para assegurar vantagens competitivas.

Deste modo, a prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas, exigindo, por isso, uma atitude pró-ativa, uma abordagem sistemática e estruturada, e um processo contínuo e dinâmico de mudança e melhoria, através do domínio, adaptação e incorporação de melhores práticas.

O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A percepção e domínio dos processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de desempenho.

O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, rumo a excelência.

A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases:

  • Planejar: Desenhar e conceber o projeto em torno dos fatores críticos de sucesso;
  • Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados;
  • Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria;
  • Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos;
Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objetivos são definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos de excelência. De fato, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes últimos, e, sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.
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O processo de benchmarking, envolvendo a investigação dos processos e a avaliação comparada de desempenho, deve ser abrangente de:
  • Práticas, definidas como a arte e os métodos em uso;
  • Resultados, que são os objetivos veiculados por indicadores de desempenho (efeito quantificado das práticas).

Os resultados traduzidos em indicadores (e.g. rentabilidade, produtividade, quota de mercado), representam o objetivo último de vantagens competitivas. Desta forma, o processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995).

  • Os benchmarks - medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e a ação;
  • As melhores práticas (enablers) - métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores.

Em termos simples, pode dizer-se que as melhores práticas são o “como” do benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmark propriamente dito.

Contudo, no benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.

Benefícios

O Benchmarking tem associado um conjunto de vantagens para as empresas, como:

  • Introduzir novos conceitos de avaliação;
  • Melhorar o conhecimento da própria organização;
  • Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;
  • Estabelecer objetivos viáveis e realistas;
  • Criar critério de prioridade no planejamento;
  • Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
  • Aprender com os melhores.

Recomendo ainda a leitura das ferramentas abaixo:

Brainstorming

DIE - Diagnóstico Interno Empresarial

Ciclo PDCA

Recordar é viver!!!


"E o tempo não para"
Se as fotos ainda fossem gráficas e não digitais, estas duas fotos seriam assim daqui a 20 anos, gastas pelo tempo, que é implacavel e não volta mais. Lembrariamos dos grandes momentos, dentre tantos passados juntos. Na primeira foto temos alguns dos icones da turma 2003.2 e me faltam registro de muitos outros perssonagens, e na segunda temos a nata do 2004.1 e reunidos somos demais.
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Parafraseando Pedro Bial "Esforce-se de verdade para diminuir as distâncias geográficas e de estilos de vida, porque quanto mais velho você ficar, mais você vai precisar das pessoas que você conheceu quando jovem". E aqui estamos terminando o curso, 5 anos de convivência, de aventuras, de festas, e estamos no penúltimo período, então vamos aproveitar como sempre fizemos. Vamos sair, vamos nos reunir, vamos tomar cana (agora alguém vai dirigir "sóbrio").
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Pessoal vamos reviver cada bom momento, as fotos de hoje podem não envelhecer, mas nós iremos, relembraremos de tudo com uma das melhores fases de nossas vidas.
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Então diante de tudo, agraço a vocês, a Deus, a todos os professores que nos aturaram e que tivemos que aturar.
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E o que mais dizer, " O tempo não para ".

A mãe de todas as verdades em gestão - por Clemente Nobrega

Ser capaz de ver "por trás" do que todo mundo está vendo, e descobrir o mecanismo (as forças reais) que fazem algo acontecer é o “X” da questão. A relação de causa e efeito é que é relevante.Em gestão, infelizmente -e por culpa da gurulândia - não se faz isso. Correlacionamos observações, mas não chegamos a relações de causa e feito. Ficamos num nível assim (exemplos de Clayton Christensen): como constatamos que a maioria dos animais que voam têm asas e penas, concluímos que se usarmos asas artificiais com penas idem vamos conseguir voar. É assim que se pensa usualmente em management.
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Clique na imagem para ler os restante da postagem...

Ainda recomendo para leitura...

A mãe de todos os mitos em inovação

Contato

O Sertão Nordestino, precisa dessa criatividade ...

Campanha de alto impacto, com execução brilhante, para captar dinheiro para construir reservatórios de água nas regiões secas do Oeste da China.
Numa tradução livre, o que está escrito nos laterais do tanque é: "O que para você é apenas troco, para ele pode ser a fonte da vida". Nota mil!
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Bem pessoal achei esta postagem no blog do Marcelo Cherto e achei demais, nada como criatividade, simples mais eficaz ...

Eleições, que tal aprendemos uma pouco mais!!!

A cientista política Lucia Hippolito traça um panorama da disputa eleitoral deste ano, tratando das alianças entre os partidos e dos destaques da campanha. A palestra da comentarista da CBN foi realizada na Livraria da Travessa, no Rio de Janeiro.

Particulamente sou fã indoncidional de Lucia Hippolito, para quem ainda não lembrou de quem se trata, é uma das "MENINAS DO JÔ", do programa Jô Soares.

Vamos refletir, eleição não é um assunto direto ou tratado no blog do C@BR@DM, mas não podemos deixar de lado algo que afeta toda a vida pessoal e empresarial.



Os audios e comentários de Lucia ...
http://cbn.globoradio.globo.com/cbn/comentarios/politica.asp

"Quem não se ocupa de política já tomou a decisão política de que gostaria de se ter poupado: serve o partido dominante." (Max Frisch)

Blog: um novo negócio? por Wagner Fontoura

Metade da audiência mundial da internet já é formada por leitores de blogs. Só no Brasil são mais de 10 milhões de visitantes por mês, segundo o Ibope/NetRatings. E os números não param de crescer. A blogosfera tornou-se aqui, a exemplo do que acontece lá fora, um vasto campo de oportunidades para quem tem perfil empreendedor. Há blogueiros já totalmente estabelecidos, frutos de um investimento muito maior de tempo do que de dinheiro.
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Custa bem pouco criar um blog. E dá para se destacar na chamada blogosfera com atividades relativamente simples, como publicar diariamente textos relacionados a um tema específico, interagir com comunidades de redes sociais e provocar o interesse de outros blogueiros. Aquilo que recentemente surgia como uma espécie de diário virtual tornou-se uma potente ferramenta de comunicação que desperta a atenção das mídias tradicionais na busca pelo novo perfil do leitor-consumidor. Ele normalmente restringe a procura por conteúdo à web. E também deseja interagir, criticar, questionar, obter respostas rápidas. Todas essas demandas são atendidas por um bom blog.
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No Brasil, a comunidade de blogueiros que fazem da atividade um negócio já encontrou formas variadas de remuneração. Quanto mais criativo e ousado o blogueiro - características típicas de qualquer bom empreendedor -, maiores são as chances de sucesso. Há aqueles que usam as páginas eletrônicas para publicar anúncios. Há quem veicule textos com conteúdo publieditorial. Outros usam seus blogs como instrumento de geração indireta de serviços, como consultoria.
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Há também outras formas de ganhar dinheiro nesse universo. Existem agências de publicidade especializadas em estratégias de marketing para blogs, sites e redes sociais como Orkut e MySpace. Elas criam oportunidades para os blogs de boa audiência se projetarem a partir da veiculação de campanhas de grandes empresas que já destinam parte da sua verba publicitária para essa nova mídia.
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É bastante comum encontrar entre os pioneiros da blogosfera brasileira profissionais das mais diversas áreas. São administradores, especialistas em informática e em comunicação, por exemplo, que deixaram seus empregos para dedicar-se a projetos virtuais. Não raro, sua remuneração é igual ou superior à que tinham em suas atividades originais. O salário de um blogueiro profissional pode atingir a cifra de seis dígitos ao ano. Claro, poucos são os que já chegaram lá, mas essa trilha tem sido pavimentada e em breve novas oportunidades surgirão a partir da maior integração dos blogs com outras mídias.
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Será o surgimento de uma nova profissão? A de blogueiro? O futuro (breve) nos dirá. Enquanto isso, alguns já começam a fazer seu pé de meia com essa que pode ser uma divertida forma de dizer ao mundo quem você é e o que pensa, conectando-se com pessoas ávidas por interagir. E, por que não, consumir? Abaixo, algumas dicas para quem quer começar a blogar:
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  1. Diretório de blogs: http://www.blogblogs.com.br
  2. Editor de blogs: http://www.wordpress.com
  3. Diretório de posts: http://www.ueba.com.br
  4. Comunidade de blogs: http://www.secundum.com.br
  5. Agência de publicidade especializada na internet: http://www.riot.com.br
  6. Blogs que ensinam a blogar:

*Wagner Fontoura é blogueiro profissional e estrategista de marketing para mídias sociais, autor do blog http://boombust.hitechlive.com.br, sobre o empreendedorismo na blogosfera, sócio da rede de blogs http://hitechlive.com.br e fundador do blog coletivo http://nossavia.com.br.

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Fonte: http://empresas.globo.com/Empresasenegocios/0,19125,ERA1682343-2991,00.html

Inflação chega ao comércio informal, mas não espanta clientela

Camelôs também sofrem com alta generalizada de preços. Vantagem competitiva sobre o comércio formal, no entanto, mantém volume de vendas.
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POR: Laura Naime
Do G1, em São Paulo


A disparada dos preços dos alimentos já atinge o comércio informal do país. No centro de São Paulo, os camelôs reajustaram os preços cobrados dos clientes, para fazer frente ao maior preço pago aos fornecedores. E a perspectiva é de que continuem subindo.
Desde o início do ano, os preços dos alimentos para o consumidor já subiram 8,53%, de acordo com a Fundação Getulio Vargas (FGV). Só no último mês, a alta foi de 2,20%.


Acesse o blog de um de nossos parceiros e leia o restante da reportagem ...

Recomendação do C@br@ da Peste

O que é... Downsizing

É uma técnica aplicada das abordagens contemporâneas da Administração voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessária e focada no centro da pirâmide hierárquica. Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negocio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.
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A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.
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A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.
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O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.
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Um texto de Max Gehringer, explica de maneira clara e simples, e com o requinte do seu estilo de explicar um determinado assunto, publicado na VOCÊ S/A.
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“Um termo muito rebuscado para a nada elegante prática da decapitação
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Os brasileiros andavam muito preocupados porque as empresas só falavam em reduzir, encolher, diminuir, cortar. Até que o termo downsizing entrou na moda e tudo mudou: nunca mais as empresas mencionaram o palavrão "corte". É bem verdade que em inglês to size down, expressão verbal que deu origem a downsizing, significa reduzir, encolher, diminuir, cortar. Mas, convenhamos, dá mais status ao corte e assusta menos.
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Em maio do ano passado, foi inaugurado um grande empreendimento em São Paulo. Na agenda do evento, havia uma cópia do programa do Jô Soares, batizado de "Jô Onze e Meia da Manhã". Como de praxe, o Jô (que estava lá de verdade) soltava perguntas inteligentes e os entrevistados tentavam parecer tão inteligentes quanto. A platéia era toda composta por empresários e executivos, gente acostumada a uma linguagem própria, a dos jargões corporativos. Eu fui um dos entrevistados. Lá pelas tantas o Jô me pediu para explicar melhor o que era downsizing, palavra que ele ouvia a torto e a direito quando conversava com executivos. Como o evento havia começado com mais de uma hora de atraso e a platéia já mostrava evidentes sinais de preocupação - ouvia-se o ronco, entre outras coisas, dos estômagos -, achei que seria prudente evitar uma longa dissertação sobre o tema. Tentei então aliar a teoria específica às aplicações táticas, estratégicas e multifuncionais.
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Combinamos um exercício, uma espécie de downsizing musical. O Jô pediu para o seu Quinteto Onze e Meia tocar uma música. Meio minuto depois, pediu para o contrabaixista parar. Ele parou, e a platéia começou a rir, porque o som do conjunto continuava exatamente igual. Aí parou o guitarrista. Depois o saxofonista. E finalmente o baterista. Ficou só o tecladista, fazendo incríveis estrepolias e tentando manter sozinho o nível do espetáculo. A música não era mais a mesma, mas continuava perfeitamente audível e própria para o consumo dos tímpanos presentes.
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As conclusões altamente educativas dessas piruetas melódicas, considerando-se que o Quinteto poderia ser percebido como um microcosmos empresarial, foram as seguintes:
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• Num downsizing, o primeiro corte não afeta o desempenho global.
• Os cortes seguintes começam a ter algum efeito no produto final, mas só quem é muito antenado percebe. E, mesmo assim, em pouco tempo todos se acostumam.
• Os que são poupados redobram suas energias e se esforçam cada vez mais para preencher as lacunas deixadas pelos que vão saindo.
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Outra conclusão interessante - esta, pós-evento - é que na Globo o Jô deve ter uma verba bem mais gorda do que a que tinha no SBT. Aí poderia cair na tentação de criar uma Orquestra Sinfônica Onze e Meia, incluindo oboés, fagotes e outros instrumentos que só as megaempresas podem se dar ao luxo de ter. Só que, um ano depois, a Superintendente da Globo iria chamar o Jô para um papo meio sério:
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- Jô, precisamos conversar. O orçamento do teu programa anda estourando. O retorno está bem menor do que a direção previa.
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E o Jô ajeitaria os óculos e diria, com ar de executivo atualizado com as novas tendências:
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- Deixa comigo, que de tecnicismo eu entendo. Vamos operacionalizar um downsizing.“
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E Isso é Downsizing...

A vingança de Fred

"As práticas de Taylor se tornaram o cotidiano de quem opera em empresas de primeira linha"

Fred nasceu em meados do século XIX, dentro da aristocracia da Nova Inglaterra. O pai vinha de uma família Quaker da Pensilvânia, próspera, intelectualizada e rígida. Durante três anos viajou pela Europa, freqüentou museus e estudou matemática, francês, alemão e piano. Foi um dos melhores alunos em Philips-Exeter, a escola secundária mais elitista do país, sendo em seguida aceito em Harvard.

Contudo, dores de cabeça persistentes o impediram de continuar estudando. Seu mundo aristocrático ruiu. Virou aprendiz de modelador, ajustador e ferramenteiro em uma fábrica de bombas a vapor das vizinhanças. Por cinco anos, foi operário, varrendo a oficina e sujando as mãos. Mas logo subiu na hierarquia, tornando-se capataz e depois gerente industrial.

Conhecendo intimamente o chão de fábrica, notou que não havia como cobrar resultados dos operários, pois ninguém sabia quanto podia produzir uma máquina. Com a obstinação que era a sua marca registrada, resolveu aplicar os princípios científicos para o estudo das máquinas, do trabalho e da organização. Percebeu que era possível aumentar dramaticamente a produtividade analisando os tempos e movimentos de cada tarefa e reformulando as rotinas de trabalho. Suas idéias foram adotadas em todo o mundo industrial. Frederick Winslow Taylor foi considerado um dos dois americanos mais influentes de todos os tempos. Mas, como pisou em muitos calos, recebeu o troco. Foi massacrado por sindicalistas, em um depoimento ao Congresso americano. Pouco depois, morreu de desgosto.

No Brasil de hoje, virou saco de pancadas. Nos cursos de administração, muitos professores lhe torcem o nariz. O Google (em português) mostra 74.000 entradas para "taylorismo e fordismo", o slogan oficial do popular esporte de denunciar as idéias de Taylor – vistas como uma praga autoritária e desalmada.

Mas o mundo dá voltas. Faz um par de anos, perpetrei um ensaio para VEJA ("É como escovar os dentes"). De todos os meus escritos, jamais tive uma resposta tão numerosa e tão positiva. Diante da baixa produtividade da nossa mão-de-obra, dizia que "a resposta é monotonamente a mesma: alguém tem de descobrir a melhor maneira de fazer e ensinar a quem vai executar o trabalho, seja em cursos, seja na prática".

Ora, essa idéia é rigorosamente a essência da mensagem de Taylor para o mundo. Ou seja, tirando o nome do autor, Taylor é aceito sem ruídos ou estigmas. As suas práticas, reformulando o desenho das máquinas, pesquisando seu potencial de produtividade e aperfeiçoando as formas de trabalhar com elas, se tornaram o cotidiano de quem opera em empresas de primeira linha.

Parte das objeções não cabe às idéias centrais, mas aos exageros e obstinações do próprio Taylor. E há uma evolução natural das práticas, mas sem arranhar o autor. Os estilos japoneses de participação são apenas formas mais suaves de motivar e organizar o trabalho. São os próprios operários suecos que fazem os estudos de tempos e movimentos.

Dessas reminiscências, podemos tirar algumas conclusões. A primeira é que há muita gente preconceituosa. Como não citei Taylor no meu ensaio, não houve oposição às idéias. Contudo, muitos se comprazem em trucidar as idéias de Taylor, sem nem sequer conhecê-las. Na verdade, nunca encontrei um "antitaylorista" que conheça intimamente o processo fabril.

A segunda é que em países de industrialização recente e desigual resta um imenso potencial de gerar mais produtividade de homens e máquinas. No fundo, esse trabalho metódico de eliminar esforços e movimentos desnecessários, de redesenhar máquinas e postos de trabalho e de ensinar a fazer certo foi exatamente o que fez Taylor na fábrica de Midvale, no fim do século XIX. Ao proclamarem seus preconceitos contra o maior responsável pela elevação da produtividade, os críticos estão lesando os trabalhadores, mais do que os empresários, pois é o aumento de produtividade que permite melhorar salários.

A vingança de Taylor é que suas idéias estão vivas e são essenciais para o mundo produtivo. O resto é decibel efêmero.

Claudio de Moura Castro é economista - Claudio&Moura&Castro@attglobal.net

Fonte: Veja - edição 1969 - Artigos & Opiniões - 12/08/2006

Trabalhar 12 a 14 horas por dia pode ser um caso de ineficiência.

Se você trabalha tanto, já desconfia que algo esteja errado, pois é, não desconfie, tenha a certeza que tem algo errado. Mesmo que você acredite que pára seu nível profissional você tenha que trabalhar tanto. Mas isso não é uma verdade absoluta, a quantidade de horas de trabalho não significa eficiência.
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Muitos profissionais fazem isso porque não sabem o que deveriam saber para realizar bem as suas tarefas, e consequentemente o tempo se torna um inimigo, mas em alguns não esta na falta de conhecimento, e sim nos métodos pouco eficientes para tratar dos problemas do dia a dia.
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Parafraseando Eduardo Botelho, “Se um executivo não consegue resolver os problemas durante a uma jornada normal de trabalho, há duas possibilidades: ou ele é medíocre ou então o trabalho dele é medíocre”.
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No final das contas não adianta ficar lamentando, ou atribuindo a culpas aos outros. A única saída é rever com seriedade o que você esta fazendo, como está fazendo seu trabalho e porque esta fazendo assim. Conforme for o caso, então corra atrás do que você precisa, melhorar seus conhecimentos? Desenvolver novas habilidades? Organizar-se melhor? Mudar métodos? Bem seja qual for o caso só depende de você para começar.
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Sugestões práticas para aproveitar melhor seu tempo de trabalho:
  • Defina seus objetivos profissionais e pessoais e avalie sempre se o que você esta fazendo o levará realmente aonde você quer chegar.
  • Planeje racionalmente o que você vai fazer a partir do momento em que chega ao trabalho. Sem planejamento você não compra nem um ingresso para assistir um filme concorrido.
  • Avalie seu lado emocional e a forma como você reage aos imprevistos empresariais e pessoais.
  • Faça uma lista das prioridades de cada dia, com o cuidado de incluir apenas as tarefas possíveis de serem realizadas. De nada adianta listar coisas que você sabe que não vai fazer.
  • Inclua-se na lista. Lembre-se de que você precisa de tempo também para coisas como almoçar, cortar o cabelo e ao medico, etc...
  • No final do dia, faça outra lista já programando as atividades para o dia seguinte.
  • Seja disciplinado, e seja fiel a lista, no inicio é difícil, mas seja persistente.
  • Estabeleça data e hora para começar e terminar uma atividade.
  • Ninguém é capaz de fazer tudo, lembre-se de delegar.
  • Use o telefone (celular), e-mails e outras ferramentas tecnológicas para evitar se deslocar desnecessariamente.
  • Ao marcar uma reunião, informe também a hora do seu término. Assim as pessoas serão mais objetivas.
  • Não convoque pessoas demais para as reuniões. Convide aquelas realmente necessárias e diretamente envolvidas no assunto a ser tratado.
Existem outras dicas, vai depender em que estágio de carga de trabalho em que você se encontra. Mas você precisa de tempo para fazer análises e tomar as decisões. Lembre-se quem passa a vida empresarial apagando incêndios não tem tempo para gerar lucros e resultados para a empresa.

Você já fez teste de QI? E sua empresa, qual o QI?

Será possível determinar o nível de QI da sua empresa. A burrice é um fator histórico subestimado. Embora não exista nenhum estudo sobre o assunto, é fato que milhares de empresa já perderam muito dinheiro ou fecharam as portas por pura e simples burrice. Isso é trágico. Se você não sabe bem quanto sua empresa é burra ou inteligente, faça o teste abaixo.

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As questões são básicas, mas no mínimo vão ajudá-lo a detectar se a empresa está no caminho certo ou não. Veja as possibilidades de resposta no quadro abaixo e some os pontos no final. Quanto mais alto for a pontuação mais inteligente é a maneira como se trabalha na organização.
Pontos
+ 3 é pura verdade
+ 2 é verdade na maioria das vezes
+ 1 é verdade, mas raramente
- 1 é mentira, mas raramente
- 2 é mentira na maioria das vezes
- 3 é sempre mentira


Questões

  1. Todos os funcionários sabem quem é o publico da empresa e também a melhor maneira de servi-lo?
  2. A empresa se preocupa em se manter atualizada e evoluir continuamente?
  3. A maioria dos funcionários está alerta às tendências do mercado e procura estudar o comportamento e as estratégias da concorrência?
  4. As pessoas têm acesso a todas as informações de que precisam para fazer o trabalho?
  5. Os métodos e procedimentos da empresa são reavaliados periodicamente. Se há alguma incerteza no ar, a empresa pensa duas vezes antes de agir?
  6. Para tomar decisões, as pessoas contam com um esquema que lhe permite analisar todas as possibilidades e escolher a melhor?
  7. Todos os fatores importantes são considerados, e só eles orientam as decisões?
  8. O processo de tomada de decisão reflete as melhores práticas. Ele é superconhecido e entendido por todos na empresa?
  9. As empresas levam adiante decisões controversas porque sabem como foram tomadas e como elas servirão à empresa.
  10. Os conflitos são resolvidos sempre tendo em vista os objetivos da empresa, e não os interesses de quem tem mais poder?

Resultados

Mais de 20. Parabéns. Como essa pontuação, sua empresa está entre as mais inteligentes do mercado. Ela te um estratégia bem-definida, sabe analisar tudo o que está a seu redor e tem agilidade na hora de tomar decisões.

Entre 12 e 20. Sua empresa tem tudo o que é preciso para superar a concorrência. Há mais inteligência nela do que em cerca de 85% do mercado brasileiro.

Entre -3 e 12. Ainda há muito o que melhorar. Sua empresa é apenas mediana e está na linha divisória entre as que fazem o trabalho com brilho e as que tendem a cometer tolices.

Entre -12 e -3. Perdões, mas sua empresa está abaixo da média. A chance de fazer burrada é considerável.

Menos de -12. As decisões nesse tipo de empresa são quase uma obra do acaso. Há muito pouco ou nenhum método. A liderança decepciona. Os funcionários estão perdidos. Lembre-se não convém subestimar a capacidade da burrice de enterrar empresas.


Fonte: The smart Organization, de David Matheson e Jim Matheson, editado pela Harvard Business School Press.

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Texto da Tribuna do Norte

Pesquisa mostra que atendimento é tido como item para atrair clientes
24/05/2008 - Tribuna do Norte
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As mudanças no perfil dos consumidores estão refletidas na exigência da qualidade do atendimento. Pesquisa realizada pela InterScience Informação e Tecnologia Aplicada, em todas as regiões do país, constatou que para 51% das pessoas o atendimento é um item básico e imprescindível. Nesse ranking, a qualidade e o preço estão empatados com 39% dos clientes apontando como um item imprescindível.
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Um dos motivos para isso é o grande número de opções no mercado. Hoje há mais concorrentes em cada segmento e cada vez mais o consumidor pode comparar para escolher. O consumidor está cada vez mais sem tempo, mais exigente e conhecedor do que irá comprar. Eles querem um atendimento rápido e pessoas atenciosas para os atender com qualidade e conhecendo muito o que vende”, analisa o consultor Frederico Alecrim, representante para o Nordeste da empresa Ponto de Referência.
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Em tom de alerta ele afirma que as empresas precisam dispensar atenção especial em oferecer atendimento diferenciado para fidelizar o cliente. “É preciso ter atendimento como estratégia da marca, não apenas como discurso bonito. É importante fazer com que o cliente em cada visita que faça ao seu negócio - tenha uma experiência tão boa que continue preferindo você e, que além disso recomende para outras pessoas. A melhor forma de fazer isso é construir AIDDU na empresa, inspirar Atitude incrivelmente diferente do usual para construir Atendimento incrivelmente diferente do Usual”, ressalta.
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Sobre a questão do preço, Frederico Alecrim observou que o consumidor continua muito atento aos valores dos produtos, mas no momento em que compara o mesmo produto, o atendimento se sobressai. “O preço ainda é muito importante e vai continuar sendo, a questão é que quando o consumidor tem a possibilidade de comparar produtos e empresas, aquelas que olham além do preço, ou seja, investem em atendimento levam vantagem”, destaca.
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Diferentemente do ano passado, quando as ações de responsabilidade sócio-ambiental foram consideradas itens muito importantes para 51% dos consumidores, esse ano a pesquisa da InterScience Informação e Tecnologia Aplicada mostrou que o índice não passou de 41%. A principal razão para isso é a comoditização do tema e o foco maior dado em atributos de qualidade de compra e atendimento. “Essas ações ainda não pesam tanto quanto se acha. Segundo pesquisas as empresas ‘verdes’ ainda não garantem mais lucro por ter uma estratégia ‘verde’. Mas acredito que num futuro próximo, isso irá ser determinante, então por que não começar agora? Qualquer acão já vale, o importante é que seja verdadeira”, observa Frederico Alecrim.
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Profissionais muito qualificados podem ter de aceitar salário incompatível

A empregabilidade do profissional muito qualificado depende do cenário econômico pelo qual passa o País. Em época de vacas magras, é possível que encontremos alguém com doutorado e experiência internacional reclamando do fato de que está à procura de um emprego há mais de seis meses, e que nada encontra.

Na sua consciência, você sabe que não é verdade. Uma pessoa com um currículo desses não pode simplesmente não achar emprego! Você está, provavelmente, certo. De acordo com o responsável pela pesquisa salarial da Catho, Mário Fagundes, as empresas raramente descartam um profissional overqualified (superqualificado) porque acreditam que não irão conseguir pagar por ele.
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Para saber mais sobre o assunto clique na figura abaixo.
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