Entre dois mundos

Muitos executivos alimentam uma crise na empresa porque não sabem a diferença entre gestão de um processo e gestão de um projeto

Para gerir um processo de mudança numa organização, como trocar um fornecedor, reduzir pessoal ou unificar duas áreas, corre-se o risco de desencadear uma crise. Em geral, essas mudanças dão problema quando os executivos confundem a gestão de um processo com a gestão de um projeto. Uma coisa não tem nada a ver com a outra. Veja: estabelecer um processo de governança corporativa ou de TI, como o próprio nome indica, implica uma gestão de processo de mudança. Agora, um projeto de implantação de um sistema de informação integrado (um ERP, por exemplo) nada mais é do que a gestão de um projeto. Insisto nessa diferenciação para se evitar uma crise, porque tratá-las como se fossem da mesma natureza é um erro comum. Muitos profissionais se enrolam numa negociação porque não conseguem fazer essa distinção. Negociar é gerir um processo de mudança. E, nesses casos, nunca se controla a variável tempo. Nem se deve querer controlá-la. O que não ocorre numa gestão de projeto. Aqui, o tempo é controlado, pois é preciso viabilizar a implantação de uma nova linha de produção ou qualquer outro projeto dentro do prazo e do orçamento combinados.

.
Naturalmente, gerimos, às vezes, processos e projetos simultaneamente. Mesmo nessas situações é importante saber o que se vai gerir, se é um projeto, um processo ou os dois ao mesmo tempo. No caso de processos, a seqüência das ações é importante e às vezes determinante para o sucesso da empreitada. Isso vale para situações como motivar as pessoas de uma área específica, demitir alguns funcionários ou desenvolver uma equipe em novos conceitos.

.
Uma vez presenciei uma conversa do principal executivo de uma grande empresa e um gerente de negócios de um fornecedor. O presidente da empresa-cliente estava sendo pressionado para fechar a negociação rapidamente. E ele disse: "Se você quer uma resposta agora, é NÃO. Se você me der um tempo para analisar a questão, talvez a resposta seja SIM". Isso mostra que numa negociação, por mais tensa que seja, a primeira etapa é o diagnóstico preciso e abrangente do que se pretende fazer e alcançar. Isso significa 50% do equacionamento da situação. Essa análise precisa ter abrangência e profundidade. Para ter êxito nessa avaliação você deve:

1. Fazer um levantamento e um registro dos fatos, tomando cuidado para não considerar "achismos" como fatos.
2. Analisar os dados coletados, buscando o entendimento dos fatos, a sua relevância, as dependências entre os dados, a sua ordem no tempo, etc.
3. Identificar as relações de causa e efeito (ou sintomas) para a determinação das causas.

O que torna complexo o diagnóstico para se evitar uma crise é que podemos ter várias causas agindo simultaneamente e sobrepondo seus efeitos. Nesse caso, classifique as mais relevantes em detrimento das menos importantes. A crise será superada na medida em que você eliminar cada uma delas.

Por Alexander Lucinski é sócio da Lucinski Consultoria e consultor de gestão de crises e negociações em situações extremas