Uma ferramenta, mas o que é BENCHMARKING?

Na charge ao lado podemos comprara-la a um processo de “Benchmarking” mal aplicado. Este ferramenta é bem mais que apenas copiar o que outras organizações fazem no mundo coorporativo. Se apenas escutarmos, ou “achamos” as formas que outras empresas trabalham, e tentamos aplicar dentro da nossa empresa, estaremos fadados ao fracasso. Os garotinhos têm boas intenções, “fazer algo que pra eles parece ser bom”, mas esbarram na falta de conhecimento, na não visualização do processo, e outros itens importantes, desta forma ao aplicar apenas o que escutaram, não sabem o que está acontecendo de errado.

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Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.

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O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizado. Ele exige a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro. A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e aprimoramentos.

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Num cenário de crescente competitividade, as empresas são cada vez mais confrontadas com a necessidade de ferramentas de gestão que lhes permitam diagnosticar os fatores críticos do negócio, com o objetivo de corrigir rotas e de fazer mais e melhor. O benchmarking existe para responder a esta necessidade e são muitas as empresas que o procuram como instrumento de apoio à melhoria do seu desempenho. A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais.

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O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos ainda realçar um aspecto crítico no processo de benchmarking - a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, é confidencial e o respeito pela individualidade dos parceiros se assume como preceitos invioláveis.

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TIPOS
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Dependendo do âmbito, recursos e objetivos, podemos distinguir os seguintes tipos:
Benchmarking Interno
Compara funções numa mesma organização. Pode ser intra-departamental ou intra-unidades de negócio. Este tipo de benchmarking é relativamente comum e acessível, nomeadamente em termos de disponibilidade de informação, permitindo também aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. No entanto, é uma prática com limitações, nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que utiliza (a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria.
Benchmarking Competitivo ou Concorrencial
Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre empresas diretamente concorrentes. As grandes limitações e obstáculos a este tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas. Normalmente incide sobre práticas que permitem sustentar vantagens competitivas e permite fixar objetivos ao nível estratégico.
Este tipo de benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas.
Benchmarking Funcional
Compara atividades funcionais similares em empresas não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores.
Este tipo de benchmarking, por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em determinadas funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos, embora possa requerer capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar.
Benchmarking Estratégico
É um tipo de benchmarking ainda mais radical, uma vez que promove a análise fundamental de processos que cruzam várias funções em setores não relacionados. O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projetando o seu “estado da arte”. O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação.

O resultado de um exercício de benchmarking está dependente da própria empresa, dos recursos, da cultura, do ambiente, do seu posicionamento à partida e, fundamentalmente, da sua capacidade e motivação para a mudança e melhoria.

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Processo
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Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de benchmarking. A Xerox utilizou formalmente esta ferramenta no final dos anos 70 para perceber e ultrapassar as suas desvantagens competitivas. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o benchmarking, entre as quais: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.
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Robert Camp, precursor do moderno conceito de benchmarking, introduziu as primeiras definições formais no glossário da gestão contemporânea e realçou alguns dos aspectos que fazem parte da definição:

• Processo Contínuo - Na procura da excelência, deve assumir-se como um processo dinâmico para fixar objetivos, constituindo-se como um fator motivador de melhoria contínua.
• Avaliação de Desempenho - Pressupondo avaliação e tendo implícita a análise comparada e relacionada de práticas e resultados, as diferenças de desempenho proporcionam a percepção das oportunidades de mudança e melhoria.
• Produtos, Serviços e Práticas - O objeto e âmbito de benchmarking podem ir desde os produtos aos processos de negócio (e, em particular, das suas práticas e métodos).
• Empresas reconhecidas como líderes - Não procura apenas uma prática melhorada, antes assume a excelência como paradigma e como requisito para assegurar vantagens competitivas.

Deste modo, a prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas, exigindo, por isso, uma atitude pró-ativa, uma abordagem sistemática e estruturada, e um processo contínuo e dinâmico de mudança e melhoria, através do domínio, adaptação e incorporação de melhores práticas.

O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A percepção e domínio dos processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de desempenho.

O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, rumo a excelência.

A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases:

• Planejar: Desenhar e conceber o projeto em torno dos fatores críticos de sucesso;
• Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados;
• Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria;
• Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos;

Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objetivos são definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos de excelência. De fato, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes últimos, e, sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.

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O processo de benchmarking, envolvendo a investigação dos processos e a avaliação comparada de desempenho, deve ser abrangente de:

• Práticas, definidas como a arte e os métodos em uso;
• Resultados, que são os objetivos veiculados por indicadores de desempenho (efeito quantificado das práticas).

Os resultados traduzidos em indicadores (e.g. rentabilidade, produtividade, quota de mercado), representam o objetivo último de vantagens competitivas. Desta forma, o processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995).

• Os benchmarks - medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e a ação;
• As melhores práticas (enablers) - métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores.

Em termos simples, pode dizer-se que as melhores práticas são o “como” do benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmark propriamente dito.

Contudo, no benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.

Benefícios

O Benchmarking tem associado um conjunto de vantagens para as empresas, como:

• Introduzir novos conceitos de avaliação;
• Melhorar o conhecimento da própria organização;
• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;
• Estabelecer objetivos viáveis e realistas;
• Criar critério de prioridade no planejamento;
• Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
• Aprender com os melhores.

Recomendo ainda a leitura das ferramentas abaixo:

Brainstorming

DIE - Diagnóstico Interno Empresarial

Ciclo PDCA