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Aprendizagem Organizacional: A Mão Única Da Educação Corporativa.



Não há como negar a importância da educação corporativa dentro do contexto das organizações que desejam manterem-se competitivas no mercado. A educação corporativa está intimamente ligada ao conceito de organizações que aprendem, ou seja, organizações que conseguem desenvolver a capacidade de aquisição, criação e transferência de conhecimento de forma a modificar o seu comportamento dentro de um cenário de incertezas e mudanças contínuas.

Obviamente que não se consegue isso da noite para o dia num estalar de dedos ou através da instalação de algum software corporativo, ou ainda, criando mecanismos de desenvolvimento e capacitação de pessoas, baseado em técnicas tradicionais de T&D. A organização que aprende, segundo Peter Senge, é aquela que cultiva o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os seus níveis, criando as condições de adaptação contínua às mudanças, valendo-se de cinco processos fundamentais da aprendizagem, tais como: modelos mentais, domínio ou maestria pessoal, modos de pensamento sistêmico, visão compartilhada e aprendizagem em equipe. Segundo Lacombe, para que se chegue a esse estágio é necessário que a empresa obtenha vantagem competitiva a partir da maneira como ela administra seus recursos humanos. Para tanto, deve estar atenta à formação e qualificação de seu pessoal, no sentido de provê-los de instrumentos favoráveis ao seu desenvolvimento profissional.

Assim sendo a aprendizagem organizacional deixa de ser um discurso de âmbito estratégico, moldado no formato de treinamento pronto e acabado, para viabilizar-se por intermédio de mecanismos de educação continuada, orientado para o futuro, visando melhores resultados para a empresa, mas, também, com o foco no desenvolvimento da pessoa humana.

Nesse sentido a educação corporativa surge como uma opção viável para suprir as organizações dos instrumentos necessários ao alcance desses propósitos.

Esse ensino corporativo tem se caracterizado como um moderno e inovador instrumento de preparação e capacitação de profissionais dentro das organizações, representando uma estratégia eficaz para o desenvolvimento dos colaboradores das instituições no sentido de proporcionar-lhes acesso continuado a mecanismos de aprendizagem, novas oportunidades de crescimento profissional, bem como, possibilitar às empresas que o dispõe, uma alternativa importante para a atração e retenção de talentos.

A ciência de administração, segundo pesquisadores, por intermédio de práticas empresariais, especificamente ligadas a treinamento e desenvolvimento, vem sendo tentada a promover no meio corporativo uma série de quebras de paradigmas relacionados à aprendizagem organizacional e a educação de seus colaboradores, empoderando-se na tarefa de suprir eventuais lacunas existentes no modelo tradicional de educação ligadas ao desenvolvimento profissional e de pessoas, sem contudo perder o foco para a aferição e alcance dos resultados e lucratividade pretendidos, razão de ser das organizações orientadas para esse fim. Pretendem tais corporações que seus colaboradores possam efetivamente contribuir para o desenvolvimento e engrandecimento das organizações em que atuam, garantindo a ambos o diferencial competitivo necessário à sobrevivência num cenário de constantes mudanças e transformações. Valorização do ser humano, busca constante do autodesenvolvimento, criatividade, visão sistêmica e senso crítico, são palavras-chave encontradas em diversos textos que tratam do assunto.

Trata-se portanto de uma abordagem voltada para o reconhecimento dos indivíduos que compõem as organizações, como formadores do capital intelectual das empresas e não mais um mero componente de uma engrenagem, como fora nos primórdios, seguindo as premissas ligadas ao pensamento mecanicista da tríade Taylor, Ford e Fayol. Essa abordagem, focada em preceitos da era da informação, premia o conhecimento como um dos recursos mais fabulosos de que dispõe uma organização, proporcionando a esta, um diferencial tão ou mais importante do que sua capacidade financeira e demais recursos organizacionais. Longe de ser considerado um recurso inerte e estático, dependente da inteligência humana, o conhecimento é criado, recriado e modificado a partir da interação constante obtida por meio das pessoas no ambiente social, no trabalho, estudo ou lazer.

Aplicar e rentabilizar o conhecimento é um desafio que se anuncia para as organizações exigindo instrumentos eficazes para sua mensuração, por tratar-se de um componente do capital intelectual e que agrega valor ao negócio.

A educação corporativa surge como um elemento facilitador do processo de gestão do capital intelectual, caracterizando-se por realizar-se em um ambiente não necessariamente físico que proporciona o desenvolvimento da aprendizagem continuada e possibilita a obtenção de vantagens competitivas para as organizações manterem-se vivas em seus respectivos mercados, bem como, favorece a entrada em outros nichos de negócio.

Todavia, o modelo corporativo de aprendizagem organizacional não está livre das ameaças advindas dos modismos e dos pecados capitais a que se sujeitam as empresas, em função de inadequações estratégicas e operacionais, acarretando problemas de aceitação institucional por parte dos colaboradores das instituições patrocinadoras desse modelo.

Em que pese diversos projetos bem sucedidos onde se verifica grande contribuição para o alcance de resultados organizacionais, inadequações no modo de implantação desse modelo, têm contribuído negativamente para a sua aceitação institucional.

Um fator que, em princípio, é determinante na pouca aceitação institucional é a falta de continuidade dos programas ou aferição das habilidades efetivamente desenvolvidas pelos treinandos ou aprendizes, bem como a aplicabilidade dos instrumentos de reconhecimento e valorização dos profissionais qualificados dentro desse modelo.

Faz-se mister que as organizações não percam de vista o real propósito desse modelo educacional, para que não o transforme em uma via de mão única, baseada apenas em modismo e ancorada na falsa ilusão de competitividade ou lucratividade nos negócios.

Fonte: Webartigos.com Textos e artigos gratuitos, conteúdo livre para reprodução.
Orlando Barbosa Rodrigues é formado em Administração de Empresas, com pós-graduação em Administração de RH e mestrado em Ciências da Educação

Gestão Voltada à Eficácia



Hoje quero fazer uma homenagem a Peter Drucker, considerado por muitos como o "Pai" da Administração.

Um texto dele, em particular, me chama a reflexão:

Gestão voltada à eficácia

Não pretendo apresentar, aqui, toda uma "teoria econômica da ciência da gestão", pois não possuo uma. Minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma "lista de tarefas" ou um "procedimento" que faça o serviço pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho - trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por aí muita máquina para reduzir o esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho - e muito menos o raciocínio.

Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia econômica e como fazê-lo com objetivos e resultados. A resposta às três principais questões (...) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.

1. Qual a função do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal - e é. Mas qualquer análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia em uma empresa nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai, primeiro, para "problemas", e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.

2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência - entre fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas ferramentas - sobretudo conceitos contábeis e dados - são todas voltadas à eficiência. O que precisamos é de um jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes) e de um método para nos concentrarmos nelas.

3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe - ao menos como proposta geral. A empreitada comercial não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situação social, contudo, os fatos não ocorrem segundo a "distribuição normal" de um universo natural (ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Em uma situação social um pequeno número de acontecimentos - de 10% a 20%, no máximo - responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.

É o que se vê no comércio. Entre milhares de clientes, um punhado gera o grosso dos pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume - e assim por diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso do volume produzido. E na pesquisa - onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório produz todas as inovações importantes.

Isso é parte do último e do mais crucial requisito (...): a coragem de não arredar pé de uma decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra chance, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade - "isso absorve o custo fixo" - ou o da gerência de vendas - "precisamos de uma linha de produtos completa" (claro que nem sempre um álibi desses é infundado, mas o ônus da prova é de quem o apresenta). Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.

O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente - com um plano de ação, com um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.

E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a envelhecer assim que são criados. Todo produto, toda operação e toda atividade de uma empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo produto, uma nova operação, uma nova atividade - com orçamento, pedido de alocação de verbas e por aí vai. Para cada um, é preciso indagar: "Se já não estivéssemos nessa área, entraríamos nela agora?" E, se a resposta for "não", a questão seguinte deveria ser: "Como sair disso, e com que rapidez?"


Ao ler este texto remonto diretamente aos ensinamentos do ISO 9001 - rodar o PDCA.

Para aqueles menos familiarizados com o direito, o PDCA é uma sigla que quer dizer:

Plan
Do
Check
Act


Ou seja, planejar, fazer, verificar e agir. Se seguirmos esta ordem sempre teremos a melhoria contínua.

Mas, o que é melhoria contínua?

Basta pensar no seguinte: Se hoje faço algo da maneira X, em Y horas, se conseguir fazer o mesmo X em Y - 1 hora, terei ganho tempo e evoluido no meu trabalho. Isto é estar se renovando constantemente, ou seja, melhoria contínua.

Agora como o PDCA pode ajudar?

Na prática: Por exemplo, o escritório quer controlar melhor a saída de documentos para o fórum. Executando o PDCA temos:

Plan – Planejamento – organiza as idéias de como fazer o controle, pode ser via sistema de gestão do próprio escritório ou mesmo com uma planilha;

Do – Fazer – ele põe em prática a idéia planejada, fornecendo aos executores o que deve ser feito.

Check – Verificar – Verifica-se após 30 dias como está indo o controle planejado e colocado em prática e anotam-se eventuais problemas, idéias, correções.

Act – Agir – Agenda-se reuniões de análise crítica para debater mudanças e voltar ao planejamento de como estas mudanças poderão ser postas em prática para serem verificadas e posteriormente analisadas eventuais falhas, ou seja, toma-se atitude para rodar novamente o PDCA em prol do crescimento.

Em bom português, rodar o PDCA pode salvar o seu escritório!

Quando analisamos com a ótica do PDCA, conseguimos sempre estar planejando, agindo, verificando e tomando-se decisões com bases sólidas, de números, fatos e dados e não em achismos ou pessoas.

Lembre-se: “O erro é operacional. Querer sempre achar um culpado é algo que apenas resolve o ego de algumas pessoas. Na organização, todos somos partícipes. Se existe erro, há alguém que não verificou, alguém que era responsável e alguém que pode ter se omitido. Mas, exacrar a pessoa não resolve. Resolve sim, com atitudes concretas e objetivas para que o erro não aconteça e principalmente de monitoramento da atividade. E não uma “mijada” e fica tudo por isto mesmo.” Gustavo Rocha

Lembre-se que é com a constante mudança, avaliação, reavaliação e inovação que manterá o escritório vivo!

Rode o PDCA no seu escritório.

Avalie e reavalie pelo menos trimestralmente as estratégias.

"O direito não socorre àqueles que dormem", já diz o brocardo. Mãos a obra!


Por Gustavo Rocha
Fonte: o Gerente

Sua Empresa é Feliz?

Por Gilberto Wiesel

Estamos vivendo um momento em que a busca pela felicidade está cada vez mais acentuada. A ideia seduz como nunca. Sentimo-nos cada vez mais merecedores do bem-estar que ela proporciona.


As empresas, em contrapartida, estão tendo que se adaptar a essa nova exigência. Afinal, as pessoas são a alma e o sentido de tudo, e isso é motivo suficiente para as organizações se alertarem com o fato de serem, ou não, um local feliz.

Todos queremos trabalhar em empresas felizes, nas quais possamos nos realizar, sentir-nos importantes, úteis, valorizados e leves. Esse é o desejo maior. Por isso, a pergunta que não poderá mais faltar em todas as organizações é: A nossa empresa é feliz?

Para respondermos a este questionamento, necessitamos ficar atentos a alguns sinais. São os sinais de alerta:

1. Sensação de tristeza no ambiente: É quando o ambiente é pesado e sombrio. Quem está dentro da empresa já nem percebe mais, acostumou-se. Já quem chega, sente o desconforto;

2. Autodesvalorização: A linguagem vigente entre os colaboradores é negativa. Costuma-se usar expressões como: Isso não vai dar certo, não vai levar a nada, etc…

3. Ideias de fracasso: O inconsciente coletivo, formado por colaboradores nada felizes, já declarou o suicídio da empresa;

4. Diminuição da capacidade de oferecer prazer: É a sensação de que o tempo não passa e que o trabalho é um pesadelo necessário devido à remuneração.

5. Prazos desrespeitados: Uma onda de atrasos assola as equipes nos mais diversos setores;

6. A criatividade nas justificativas: É momento da alucinação convincente. Quem justifica, o faz, enganando a si mesmo e aos outros;

7. Foco desviado: Horas trabalhadas de forma produtiva se transformam em minutos. Pensamentos distantes e desencontrados se transformam em horas;

8. Desmotivação generalizada: Todos sabem que algo não está bem, mas estranhamente, tudo fica assim mesmo;

9. Redução da capacidade profissional: Auto-estima individual em declínio pela dificuldade de concentração e lentidão na tomada de decisões. Tudo isso afetando o coletivo. Aumento da sensação de tristeza, sentimento de culpa e fadiga. O resultado é a perda de energia individual e coletiva;

Bem, enumeramos alguns sinais manifestados no ambiente geral da empresa, que demonstram que a felicidade está em crise. Esses fatores poderão afetar, seriamente, a saúde de toda a organização.

Portanto, é hora de fazer um estudo e verificar onde e como agir. Afinal, liderar uma empresa, muitas vezes, exige que sejamos um pouco rochas, pois, elas a tudo resistem e não ondas, pois, elas a tudo destroem. Um líder deverá agir de maneira a encorajar a si mesmo e aqueles que são importantes no processo, no sentido de expressarem o melhor, especialmente quando as circunstâncias justificarem o contrário. O espaço para um crescimento livre e encorajador é muito importante.

Eis então o momento de introduzir algumas pílulas de felicidade. Aí vão algumas:

1. Investir e facilitar a comunicação interna;
2. Dar autonomia às pessoas;
3. Valorizar o quadro de pessoal;
4. Implantar modelos de gestão que permitam conhecer, cada vez melhor, o público interno, descobrindo também o que fazem e o que querem;
5. Reconhecer que estamos na era do SER. Esta era exige estratégias afinadas com os novos valores;
6. Permitir às pessoas que trabalham na empresa liberarem sua essência, aspecto que até pouco tempo era renegado no ambiente profissional;
7. Oferecer programas de melhorias e crescimento pessoal e profissional.
.
Enfim, inúmeras são as ações que, se implantadas, sugerem a melhoria em todo ambiente de trabalho. A base de tudo é o foco na essência humana. Lembremos sempre que o ser humano continua sendo a medida de todas as coisas e, por esse motivo, é fundamental caminhar em direção a ele, oferecendo, em doses generosas tudo que pode se transformar em bem estar e, finalmente, em felicidade!

Quem agradecerá, com certeza, será a empresa que, como organização, seguirá firme e motivada pelos caminhos dos negócios.

Fonte: Artigos.biz

Sua Oportunidade para Entender o Funcionamento da Mente Feminina


Visão simplificada de "Como funciona a cabeça de uma mulher"


e haja sensibilidade para entender tudo isso!!!


ALGO TÃO SIMPLES E OS HOMENS NÃO ENTENDEM! PODE???

Como Gerenciar as Vendas?


A gestão de vendas de uma empresa deve contemplar atividades de mensuração e avaliação de desempenho da equipe. Entre as mais importantes, destacam-se:


- estabelecer e negociar as metas de vendas da equipe;

- analisar a performance de cada um dos vendedores;

- acompanhar o vendedor no dia-a-dia e dar suporte quando necessário;

- identificar deficiências e necessidades de treinamento da equipe;

- analisar a freqüência de compra dos principais clientes de cada carteira;

- verificar as razões da inatividade de clientes importantes;

- analisar os relatórios de venda da equipe;

- acompanhar o fluxo de processamento dos pedidos, identificando possíveis gargalos;

- acompanhar o fluxo de transporte e entrega de mercadorias;

- planejar o itinerário de vendedores no caso de vendas externas e a escala de horário e atendimento para os vendedores internos;

- preparar as reuniões da equipe de vendas;

- controlar os recursos materiais dos vendedores (cartões de visita, agenda, material impresso, etc);

- fazer com que os vendedores possuam as mesmas oportunidades, ajustando carteira de clientes, rotas e prioridades;

- estabelecer concursos e premiações para a equipe.

Fonte: Site SEBRAE-SP

Foco no Cliente: Estratégia de Fidelização


Por Cristina Moutella

A estratégia de fidelização de clientes não pode estar calcada apenas em "programas de fidelidade". Iniciativas de marketing, muitas vezes, são esforços isolados de fidelização, o que não é suficiente. Antes de tudo, toda a empresa deve estar preparada para garantir os produtos, os serviços e o atendimento em todos os canais de comunicação. Isso é fidelização estratégica: o esforço de habilitar toda a empresa para reter seus clientes ao longo do tempo. Os programas de fidelidade são ações de fidelização tática, visando incrementar o valor dos negócios proporcionados por cada cliente, direcionando os esforços para os segmentos mais importantes da carteira de clientes.

A fidelização deve ser um compromisso de toda a empresa. Promover o relacionamento com seus clientes deve fazer parte de sua cultura e de sua missão. Reter e fidelizar clientes deve ser encarado como fator de sobrevivência.

Fidelizar não é gerenciar produtos, mas clientes. Empresas que, em todos os níveis, não estão preparadas para o relacionamento com seus clientes, os vê como adversários. Sem domínio da situação, desconfiam dos clientes e geram desentendimentos.


Por que isso ocorre?

  • os funcionários não têm acesso às informações
  • os funcionários não possuem autonomia para tomar decisões que resolvam os problemas dos clientes
  • os funcionários não são motivados a tomar decisões em favor do cliente
  • não existe um ambiente propício para a colaboração do cliente
  • não há comprometimento dos funcionários no relacionamento com os clientes
  • não há interesse dos funcionários na satisfação dos clientes

Quantas vezes já não ouvimos respostas como "o senhor vai ter que ligar para um outro número", "não é com o nosso departamento", "infelizmente eu não posso fazer nada" ou "eu sou só o gerente"?Se um funcionário acredita ser "somente o gerente", então também vê o cliente como "somente um cliente". Essas situações parecem absurdas, mas a responsabilidade não é somente dos funcionários. Eles não foram treinados para ver o cliente como a garantia de seu salário no final do mês, muito menos para recebê-lo como influenciador direto da sobrevivência e do sucesso da empresa.

Mas os funcionários desejam fazer tudo direito e pensam que estão fazendo, já que assim foram estabelecidas suas regras (ou nenhuma regra) de relacionamento com os clientes. As empresas que receiam dar a seus funcionários autonomia de decisão, não têm confiança em sua capacidade de decidir com responsabilidade e ponderação. Mas é nos "momentos da verdade " (qualquer momento em que um funcionário de uma empresa entra em contato com um cliente) que o papel dos funcionários é de extremo valor. Eles precisam ser habilitados a agir em prol do cliente, precisam ser investidos de responsabilidade e autoridade para agir como se a empresa fosse deles. E isso só se consegue com treinamento.

Se uma empresa quer garantir a fidelidade de seus clientes, precisa valorizar e fidelizar seus clientes internos. Os funcionários devem estar totalmente conscientes, envolvidos e integrados com os valores da empresa e do cliente. Precisam ouvir seus clientes com atenção e respeito e ter autonomia e responsabilidade para falar em nome da empresa. Devem ser treinados para analisar situações de conflito e tomar decisões em favor dos clientes.

Segundo pesquisa da Fórum Corporation, 14% dos clientes que deixam de freqüentar empresas de serviços o fazem por estarem insatisfeitos com a qualidade do que compraram, mas 2/3 se afastam porque consideram os atendentes de serviços indiferentes ou pouco dispostos a ajudar.

A inovação de uma empresa depende dos riscos assumidos por seus funcionários. Uma empresa em sintonia com seus clientes, ousa, inova e não tem medo de ser diferente.

Programas de capacitação e motivação de funcionários, principalmente aqueles que se relacionam diretamente com os clientes, são imprescindíveis para a fidelização. Quando um cliente entra em contato com um funcionário da empresa, sua percepção é de que está falando com a empresa e não com o funcionário. O cliente espera que o funcionário se comporte em nome da empresa, não como alguém que não é comprometido com o que faz.

Se toda a empresa não estiver empenhada em identificar e construir relacionamentos estratégicos, os funcionários também não se empenharão. Um time é fundamental para produzir resultados.

O foco da empresa deve ser a construção de relacionamentos, tendo como compromisso o incentivo ao trabalho em grupo e ao esforço do time. Em uma empresa, ninguém é uma ilha. Independentemente do tipo de serviço a ser prestado ao cliente, há sempre o envolvimento de mais de um setor da empresa. Para solucionar problemas de clientes freqüentemente estão envolvidos vários funcionários. O comprometimento deve ser de todos e o padrão de atendimento deve ser único. Se isso não ocorre, o cliente não percebe a empresa como digna de confiança. Sem confiança, está vulnerável às ações da concorrência.

Segundo Dennis Duffy, organizar internamente a empresa para focar o cliente não é um destino, mas uma viagem. E acrescento: um trabalho constante e permanente, de melhoria contínua.


Cristina Moutella é MBA em e-Business pela FGV. Consultora de Marketing e e-Business. Sócia-diretora da F&C Consultoria.
Fonte: o gerenciador de vendas

Desemprego X Empregabilidade: Potencialize Sua Empregabilidade!



O desemprego é o fantasma que assombra a população brasileira em geral, principalmente os jovens. Porém ao abrir qualquer jornal inúmeras vagas estão estampadas, as empresas estão procurando profissionais. O que acontece de errado?

A resposta é simples, não vivemos em uma época com ausência de empregos, mas enfrentamos a falta de profissionais qualificados.

Sabendo que a Empregabilidade é a capacidade de conseguir um emprego. Reflita como está a sua Empregabilidade? O que acontecerá se você deixar o seu emprego ou buscar uma vaga no mercado de trabalho hoje? Como seria recebido? Você é qualificado? O que as empresas esperam do profissional? Objetivando ampliar a sua empregabilidade segue algumas valiosas dicas:

Desenvolva competências : Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia uma tarefa em qualquer situação. Amplie seus conhecimentos, faça cursos, leia livros, navegue na internet, desenvolva habilidades de fazer as coisas e principalmente coloque o conhecimento em prática! Tenha atitude!

Networking (rede de contatos): Desenvolver uma rede de contatos é essencial para todo o profissional, seja formando amigos de escola, de bairro, colegas de trabalho, clientes, fornecedores e etc, essa rede deve ser ampliada e cuidada. Você conhece alguém que conseguiu um emprego através de uma indicação? Com certeza quem é indicado para vaga tem uma vantagem competitiva perante aos demais candidatos. Logo uma boa rede de contatos poderá facilitar o ingresso no mercado de trabalho.

Motivação, Determinação e Criatividade: Pessoas auto motivadas, determinadas, e que não desistem do objetivo no primeiro obstáculo, aliadas ao senso criativo e que buscam soluções em situações adversas, retratam o perfil desejado pelas empresas hoje.

Relacionamento Interpessoal: Saber trabalhar em Equipe, administrar conflitos, comunicar-se com clareza e outras competências comportamentais são tão importantes quanto as competências técnicas.

Melhoria continua: Kaizen, no meio acadêmico, é a filosofia adotada pela Toyota, que prega a melhoria contínua, esse conceito deve ser incorporado ao nosso cotidiano. Hoje nós podemos e devemos ser melhores que ontem e assim sucessivamente.

Diferencial: Qual o seu diferencial? Por que a empresa deve contratar você em detrimento de outro candidato? Busque diferencias e destaque-se!
A responsabilidade da sua empregabilidade depende principalmente de você!

Douglas de Matteu, Coordenador do Pós Graduação em Vendas da UMC, Formado em Marketing e Promoção em Vendas, Administrador de Empresas, Pós graduado em Marketing e Pós graduando em EAD.
Fonte: artigonal.com.br

Venda Direta Mostra Força Diante da Crise



Por Marcelo Alves

Por mais um ano o segmento da Venda Direta terminou registrando crescimento. Poderia nem ser motivo para surpresa ou comentário por ser mais um ano de resultados positivos em uma longa sequência de sucesso de uma década... porém, esses resultados não podem passar despercebidos diante do cenário de crise que tomou conta não apenas do noticiário, mas da realidade de todos nós, de forma prática.

Como se explica a Venda Direta ter crescido 14% em 2008, movimentando 18,5 bilhões de Reais, sendo que justamente no período mais crítico do ano, de outubro a dezembro de 2008, o setor obteve crescimento real de 8,7%, movimentando R$ 5,5 bilhões, quase metade das vendas do ano?

Esse cenário é o mais oportuno para avaliar o principal diferencial do sistema: seu Canal de Vendas. Muito é dito sobre o canal de Venda Direta, mas o principal diferencial que deve ser entendido é todo o esforço de investimento em marketing e capacitação que as empresas do setor empreendem para fortalecê-lo, muito mais do que qualquer outro segmento.

E o fazem justamente porque esse canal tem uma peculiaridade: ele não apenas cresce com a mobilização diária em busca de vendas, por intermédio da atividade dos revendedores diretamente junto aos seus clientes, ampliando as vendas regulares ou conquistando novos consumidores – o que acontece havendo crise ou não, o que é também a tônica de vendas de qualquer outro sistema comercial.

Há ainda um fator adicional, que potencializa o sistema justamente nos momentos de crise, como a atual: a alavancagem desse exército de profissionais provocada pela necessidade de trabalho ou de renda extra. Ou seja, durante as fases adversas da economia, nas quais aumenta o desemprego e a queda da renda familiar, a Venda Direta se apresenta como uma opção real e efetiva para absorver mão de obra. A mecânica diária de busca por vendas é maximizada e multiplicada por tantos quantos forem os novos entrantes no canal de vendas do sistema.

O setor tem experimentado ainda, nos anos recentes, um aumento da retenção deste canal, cujos protagonistas têm um perfil cada vez mais profissional e empreendedor, acompanhando o crescimento do empreendedorismo no país, como alternativa ao conceito cada vez mais vago (e escasso) de emprego. Este perfil, aliado à profissionalização das empresas do setor, tem feito com que muitas pessoas que aderiram ao sistema como uma opção provisória, o adote como sua principal fonte de renda e se mantenham dentro da Venda Direta por encontrarem uma oportunidade real de crescimento, um ambiente propício à realização de seus planos pessoais de desenvolvimento de um negócio próprio com mais liberdade de atuação, e no qual podem explorar habilidades de realização e mesmo de relacionamento pessoal para concretizar negócios que nem sempre encontraram em outras atividades.

É essa realidade que permite que o setor comemore hoje, em plena crise mundial que já não pode ser considerada apenas uma marola em nosso território, ter iniciado 2009 com um contingente de 2 milhões de revendedores ativos pelo Brasil, superando em 7,2% a marca obtida em 2007. Essa expansão do canal, paralela ao aumento da venda média de cada revendedor em 6,4%, constitui o principal alavancador dos resultados do mercado de Venda Direta em 2008.

Que lição o segmento pode agregar aos demais? Talvez, o de quanto é importante estudar seu canal de vendas em profundidade e entender com antecipação o impacto dos movimentos de mercado e da economia sobre ele, e não sobre as vendas. O impacto sobre as vendas é mera decorrência do comportamento de seu canal em relação ao ambiente econômico.

Ele responderá com melhores resultados na medida em que o empresário municiá-lo sistematicamente (e não apenas esporadicamente ou à beira da crise) com recursos materiais sólidos de trabalho (como a Venda Direta faz com os materiais de apoio que disponibiliza ao seu canal) e argumentos consistentes e relevantes para manter os clientes de seu canal interessados em seus produtos, a despeito das crises (como o segmento faz de forma massiva com as promoções e lançamentos).

Que possamos todos testemunhar nesses momentos de cautela mercadológica, a máxima tão disseminada de que o ideograma oriental para o conceito de “crise” é o mesmo utilizado para o conceito de “oportunidade”, e assim nos permitir aprender mais com outros setores que têm aplicado esse conceito na prática.

Marcelo Alves é Diretor de Marketing da DirectBiz Consultants
Fonte: mundo do marketing

Às Vezes é Melhor Ficar Quieto...


Um fazendeiro colecionava cavalos e só faltava ter um exemplar de uma determinada espécie. Um dia ele descobriu que o seu vizinho tinha este determinado cavalo. Assim, ele atazanou seu vizinho até conseguir comprá-lo.Um mês depois o cavalo adoeceu, e ele chamou o veterinário:

- Bem, seu cavalo está com uma virose, é preciso tomar este medicamento durante 3 dias, no terceiro dia eu retornarei e caso ele não esteja melhor será necessário sacrificá-lo.


Neste momento, o porco escutava toda a conversa.


No dia seguinte deram o medicamento e foram embora. O porco se aproximou do cavalo e disse:
- Força amigo! Levanta daí, senão você será sacrificado!

No segundo dia, deram o medicamento e foram embora. O porco se aproximou do cavalo e disse:
- Vamos lá amigão, levanta senão você vai morrer! Vamos lá, eu te ajudo a levantar... Upa! Um, dois, três...
No terceiro dia deram o medicamento e o veterinário disse:
- Infelizmente vamos ter que sacrificá-lo amanhã, pois a virose pode contaminar os outros cavalos.
Quando foram embora, o porco se aproximou do cavalo e disse:
- Cara é agora ou nunca levanta logo! Coragem! Upa! Upa! Isso, devagar! Ótimo, vamos, um, dois, três, legal, legal, agora mais depressa vai...Fantástico! Corre, corre mais! Upa Upa Upa!!! Você venceu, Campeão!!!!!

Então de repente o dono chegou, viu o cavalo correndo no campo e gritou:
- Milagre. O cavalo melhorou. Isso merece uma festa. Vamos matar o porco.

Moral:
Às vezes, é melhor ficar de boca bem fechada...

Uma Informação, Por Favor


por Steve Allen

Você já telefonou para uma empresa, procurando alguma informação, conseguindo, como resposta, apenas o belo e famoso “Sei lá” da telefonista?


O que deve acontecer com estas empresas? Como elas sobrevivem ? Será que seus administradores têm consciência disto?


Recentemente, eu estava prestando consultoria a uma empresa da Inglaterra, no ramo de importações de frutos do mar. A empresa queria produzir as embalagens no Brasil, onde os produtos deveriam ser embalados. Já com todo o lay-out das caixas desenvolvido e registrado perante o órgão oficial (Ministério de Agricultura do Brasil), eu fui procurar um orçamento para a confecção destas embalagens. Esta experiência foi um castigo! Este caso que eu vou citar não é necessariamente o pior, mas é o mais fresco em minha mente!


Quando eu telefonei para esta empresa, que é a maior empresa de seu ramo naquela região, eu pedi para ser transferido para o departamento de vendas. Fui prontamente transferido e falei com uma moça que se dizia vendedora da empresa. Expliquei o que eu estava precisando e como eu estava querendo que fossem feitas as embalagens. Pedi, então, por uma estimativa rápida de custos, já que havia necessidade desta informação com certa urgência, para a empresa na Inglaterra:

- “Não sei...”- disse a moça.

- “Mas você não é do departamento de vendas?”

- “Sim. Eu sou...”

- “Então porque você não pode me dar apenas uma estimativa de custos?”

- “Não... é porque o gerente de vendas não está aqui.”

- “É realmente necessário que o gerente de vendas esteja presente? Note que não estou pedindo um orçamento final, mas apenas uma estimativa.”

- “Sim. Porque é ele, pessoalmente, que faz os orçamentos.”

-“Okay, então, onde está o gerente de vendas ?”

- “Ele saiu.”

- “Tudo bem. Ele possui um número de celular ?”

- “Sim.”- “Eu posso saber o número ?”

- “Sei lá... Ele pode não gostar...”

- “Tudo bem. Muito obrigado pelas informações.”

- “De nada.


”Quanto ao "de nada", ela acertou na mosca ! Ela conseguiu me transmitir absolutamente nenhuma informação sobre o que eu precisava. Note que não tomou, também, nenhum cuidado em, pelo menos, me manter interessado em um contato posterior.


Por que algumas empresas não se preocupam em treinar seus funcionários? Esta empresa perdeu um contrato inicial de R$ 20.000,00, com uma oportunidade de renovação durante cinco anos, para fornecimento de embalagens. Será caro demais treinar uma pessoa que não seja gerente para fazer um orçamento? Seria mais caro do que R$ 20.000,00?E digo mais: Por que o tal gerente de vendas ficaria chateado em atender a minha ligação em seu celular? Isto faz sentido para você?


Imagine então que isto aconteça apenas uma vez por semana (este desinteresse pelo cliente, este despreparo.). Entendendo que a encomenda de embalagens industriais acontece com uma boa recorrência, por parte de cada cliente, se cada empresa gastasse R$ 20.000,00 por mês, seriam R$ 80.000,00 em um mês, somando-se ao próximo (R$ 160.000,00) e ao próximo (R$ 240.000,00), e assim por diante, até chegarmos a somas absurdas perdidas em possíveis vendas recorrentes.


Funcionários devem fazer parte da alma de uma empresa. Devem se interessar por manter os clientes contentes, mesmo que isto não faça parte de suas funções, como empregados! Uma empresa precisa funcionar quando o presidente estiver viajando para Aruba, quando os gerentes estiverem visitando o proctologista naquela quinta-feira chuvosa, quando os supervisores estiverem nos motéis com as secretárias! O mercado não para!Treinamento é fundamental em uma empresa, seja pequena ou grande.


Quando você era pequeno, você não foi treinado para usar o banheiro? Imagine, hoje, se não tivesse sido!E sua empresa?!!!


Steve AllenConsultor/Diretor, MGroup Consultores On Line
http://www.mgroupconsultores.com.br
Fonte : empreender para todos

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