Como Inovar Quando o Cliente Não Sabe o Que Quer

Por Sandro Magaldi

“Se eu tivesse perguntado aos clientes o que eles queriam, teria inventado um cavalo mais rápido.”

Essa frase é atribuída ao personagem responsável por uma das inovações que mais influenciaram o capitalismo: Henry Ford. Inventor profícuo, Ford foi responsável pela popularização da Indústria Automobilística e seu sistema de produção influenciou praticamente todos os setores organizacionais.

Figura polêmica, Henry Ford traz à tona um dos principais dilemas da inovação: como criar inovações se os clientes, muitas vezes, não sabem o que querem? Uma visão reducionista tende a sintetizar essa resposta em uma frase: não ouça o cliente, baseie-se na sua intuição. Mas será que esse é o caminho? Todos os casos de inovação bem sucedidos, do iPod ao post-it, só foram um êxito porque atenderam a uma demanda silenciosa de seus consumidores.

Na realidade, o caminho está muito mais orientado na busca por novas formas de auscultar nosso consumidor do que pela decisão de não ouvi-lo. Muitas empresas têm trilhado esse caminho como, por exemplo, a Unilever, que popularizou uma forma de pesquisa dos hábitos do consumidor baseada na etnografia (método proveniente da antropologia), que tem como principal orientação a busca pela “visão de dentro” de determinada comunidade.

Com esse foco, a Unilever tem se dedicado a internalizar seus executivos nas comunidades e lares de seus principais consumidores. O saudoso autor C.K.Prahalad estudou um dos casos originários dessa prática, que aconteceu na Índia e traz boas referências sobre o processo de inovação orientado ao consumidor.

Refiro-me ao reposicionamento do sabonete Lifebuoy no país. O principal desafio consistia em chegar a mercados inexplorados compostos por consumidores de baixíssima renda e alto potencial de consumo. Convivendo nessas comunidades foi identificado que uma das doenças que causa mais impacto é a diarreia (30% dos casos de morte pela doença no mundo acontecem no país). A letalidade da doença pode ser eliminada com um simples gesto: lavar as mãos.

A Unilever desenvolveu, então, um produto com um poder bactericida maior e aliou-se a ONGs da região para investir em campanhas sobre a conscientização de se lavar as mãos.

Faltava ainda o mais importante: como fazer com que os produtos chegassem às mãos dos consumidores (literalmente). É aí que entra outro processo inovador. Nessas comunidades existem mulheres que exercem o papel de líderes comunitárias. Tendo essa visão, a companhia desenvolveu um modelo de venda porta a porta tendo como principal agente essas mulheres. Com isso, a organização conseguiu entregar dois valores importantes para estas pessoas: por um lado, o produto tem como foco erradicar uma doença que causa um impacto profundo nas comunidades; por outro, gerou uma nova fonte de renda a essas cidadãs.

Atualmente, estima-se que cerca de 15% das vendas rurais da região sejam geradas por esse canal (e o melhor de tudo: dinheiro novo aliado à responsabilidade social). Notem que se trata de um caso inovador que não envolve nenhuma grande invenção e cujo preceito básico é o entendimento com profundidade das demandas do seu consumidor.

Não basta ouvirmos nosso consumidor. É fundamental entrarmos no universo de nossos clientes e enxergarmos o mundo com seus olhos. Não se trata de tarefa fácil, porém é fundamental a busca por caminhos que tenham esse foco.

Fonte: mundodomarketing.com.br

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