Hoje quero fazer uma homenagem a Peter Drucker, considerado por muitos como o "Pai" da Administração.
Um texto dele, em particular, me chama a reflexão:
Gestão voltada à eficácia
Não pretendo apresentar, aqui, toda uma "teoria econômica da ciência da gestão", pois não possuo uma. Minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma "lista de tarefas" ou um "procedimento" que faça o serviço pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho - trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por aí muita máquina para reduzir o esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho - e muito menos o raciocínio.
Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia econômica e como fazê-lo com objetivos e resultados. A resposta às três principais questões (...) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.
1. Qual a função do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal - e é. Mas qualquer análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia em uma empresa nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai, primeiro, para "problemas", e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.
2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência - entre fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas ferramentas - sobretudo conceitos contábeis e dados - são todas voltadas à eficiência. O que precisamos é de um jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes) e de um método para nos concentrarmos nelas.
3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe - ao menos como proposta geral. A empreitada comercial não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situação social, contudo, os fatos não ocorrem segundo a "distribuição normal" de um universo natural (ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Em uma situação social um pequeno número de acontecimentos - de 10% a 20%, no máximo - responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.
É o que se vê no comércio. Entre milhares de clientes, um punhado gera o grosso dos pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume - e assim por diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso do volume produzido. E na pesquisa - onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório produz todas as inovações importantes.
Isso é parte do último e do mais crucial requisito (...): a coragem de não arredar pé de uma decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra chance, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade - "isso absorve o custo fixo" - ou o da gerência de vendas - "precisamos de uma linha de produtos completa" (claro que nem sempre um álibi desses é infundado, mas o ônus da prova é de quem o apresenta). Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.
O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente - com um plano de ação, com um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.
E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a envelhecer assim que são criados. Todo produto, toda operação e toda atividade de uma empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo produto, uma nova operação, uma nova atividade - com orçamento, pedido de alocação de verbas e por aí vai. Para cada um, é preciso indagar: "Se já não estivéssemos nessa área, entraríamos nela agora?" E, se a resposta for "não", a questão seguinte deveria ser: "Como sair disso, e com que rapidez?"
Ao ler este texto remonto diretamente aos ensinamentos do ISO 9001 - rodar o PDCA.
Para aqueles menos familiarizados com o direito, o PDCA é uma sigla que quer dizer:
Plan
Do
Check
Act
Ou seja, planejar, fazer, verificar e agir. Se seguirmos esta ordem sempre teremos a melhoria contínua.
Mas, o que é melhoria contínua?
Basta pensar no seguinte: Se hoje faço algo da maneira X, em Y horas, se conseguir fazer o mesmo X em Y - 1 hora, terei ganho tempo e evoluido no meu trabalho. Isto é estar se renovando constantemente, ou seja, melhoria contínua.
Agora como o PDCA pode ajudar?
Na prática: Por exemplo, o escritório quer controlar melhor a saída de documentos para o fórum. Executando o PDCA temos:
Plan – Planejamento – organiza as idéias de como fazer o controle, pode ser via sistema de gestão do próprio escritório ou mesmo com uma planilha;
Do – Fazer – ele põe em prática a idéia planejada, fornecendo aos executores o que deve ser feito.
Check – Verificar – Verifica-se após 30 dias como está indo o controle planejado e colocado em prática e anotam-se eventuais problemas, idéias, correções.
Act – Agir – Agenda-se reuniões de análise crítica para debater mudanças e voltar ao planejamento de como estas mudanças poderão ser postas em prática para serem verificadas e posteriormente analisadas eventuais falhas, ou seja, toma-se atitude para rodar novamente o PDCA em prol do crescimento.
Em bom português, rodar o PDCA pode salvar o seu escritório!
Quando analisamos com a ótica do PDCA, conseguimos sempre estar planejando, agindo, verificando e tomando-se decisões com bases sólidas, de números, fatos e dados e não em achismos ou pessoas.
Lembre-se: “O erro é operacional. Querer sempre achar um culpado é algo que apenas resolve o ego de algumas pessoas. Na organização, todos somos partícipes. Se existe erro, há alguém que não verificou, alguém que era responsável e alguém que pode ter se omitido. Mas, exacrar a pessoa não resolve. Resolve sim, com atitudes concretas e objetivas para que o erro não aconteça e principalmente de monitoramento da atividade. E não uma “mijada” e fica tudo por isto mesmo.” Gustavo Rocha
Lembre-se que é com a constante mudança, avaliação, reavaliação e inovação que manterá o escritório vivo!
Rode o PDCA no seu escritório.
Avalie e reavalie pelo menos trimestralmente as estratégias.
"O direito não socorre àqueles que dormem", já diz o brocardo. Mãos a obra!
Por Gustavo Rocha
Fonte: o Gerente
Um texto dele, em particular, me chama a reflexão:
Gestão voltada à eficácia
Não pretendo apresentar, aqui, toda uma "teoria econômica da ciência da gestão", pois não possuo uma. Minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma "lista de tarefas" ou um "procedimento" que faça o serviço pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho - trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por aí muita máquina para reduzir o esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho - e muito menos o raciocínio.
Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia econômica e como fazê-lo com objetivos e resultados. A resposta às três principais questões (...) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.
1. Qual a função do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal - e é. Mas qualquer análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia em uma empresa nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai, primeiro, para "problemas", e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.
2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência - entre fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas ferramentas - sobretudo conceitos contábeis e dados - são todas voltadas à eficiência. O que precisamos é de um jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes) e de um método para nos concentrarmos nelas.
3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe - ao menos como proposta geral. A empreitada comercial não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situação social, contudo, os fatos não ocorrem segundo a "distribuição normal" de um universo natural (ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Em uma situação social um pequeno número de acontecimentos - de 10% a 20%, no máximo - responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.
É o que se vê no comércio. Entre milhares de clientes, um punhado gera o grosso dos pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume - e assim por diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso do volume produzido. E na pesquisa - onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório produz todas as inovações importantes.
Isso é parte do último e do mais crucial requisito (...): a coragem de não arredar pé de uma decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra chance, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade - "isso absorve o custo fixo" - ou o da gerência de vendas - "precisamos de uma linha de produtos completa" (claro que nem sempre um álibi desses é infundado, mas o ônus da prova é de quem o apresenta). Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.
O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente - com um plano de ação, com um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.
E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a envelhecer assim que são criados. Todo produto, toda operação e toda atividade de uma empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo produto, uma nova operação, uma nova atividade - com orçamento, pedido de alocação de verbas e por aí vai. Para cada um, é preciso indagar: "Se já não estivéssemos nessa área, entraríamos nela agora?" E, se a resposta for "não", a questão seguinte deveria ser: "Como sair disso, e com que rapidez?"
Ao ler este texto remonto diretamente aos ensinamentos do ISO 9001 - rodar o PDCA.
Para aqueles menos familiarizados com o direito, o PDCA é uma sigla que quer dizer:
Plan
Do
Check
Act
Ou seja, planejar, fazer, verificar e agir. Se seguirmos esta ordem sempre teremos a melhoria contínua.
Mas, o que é melhoria contínua?
Basta pensar no seguinte: Se hoje faço algo da maneira X, em Y horas, se conseguir fazer o mesmo X em Y - 1 hora, terei ganho tempo e evoluido no meu trabalho. Isto é estar se renovando constantemente, ou seja, melhoria contínua.
Agora como o PDCA pode ajudar?
Na prática: Por exemplo, o escritório quer controlar melhor a saída de documentos para o fórum. Executando o PDCA temos:
Plan – Planejamento – organiza as idéias de como fazer o controle, pode ser via sistema de gestão do próprio escritório ou mesmo com uma planilha;
Do – Fazer – ele põe em prática a idéia planejada, fornecendo aos executores o que deve ser feito.
Check – Verificar – Verifica-se após 30 dias como está indo o controle planejado e colocado em prática e anotam-se eventuais problemas, idéias, correções.
Act – Agir – Agenda-se reuniões de análise crítica para debater mudanças e voltar ao planejamento de como estas mudanças poderão ser postas em prática para serem verificadas e posteriormente analisadas eventuais falhas, ou seja, toma-se atitude para rodar novamente o PDCA em prol do crescimento.
Em bom português, rodar o PDCA pode salvar o seu escritório!
Quando analisamos com a ótica do PDCA, conseguimos sempre estar planejando, agindo, verificando e tomando-se decisões com bases sólidas, de números, fatos e dados e não em achismos ou pessoas.
Lembre-se: “O erro é operacional. Querer sempre achar um culpado é algo que apenas resolve o ego de algumas pessoas. Na organização, todos somos partícipes. Se existe erro, há alguém que não verificou, alguém que era responsável e alguém que pode ter se omitido. Mas, exacrar a pessoa não resolve. Resolve sim, com atitudes concretas e objetivas para que o erro não aconteça e principalmente de monitoramento da atividade. E não uma “mijada” e fica tudo por isto mesmo.” Gustavo Rocha
Lembre-se que é com a constante mudança, avaliação, reavaliação e inovação que manterá o escritório vivo!
Rode o PDCA no seu escritório.
Avalie e reavalie pelo menos trimestralmente as estratégias.
"O direito não socorre àqueles que dormem", já diz o brocardo. Mãos a obra!
Por Gustavo Rocha
Fonte: o Gerente
2 Comentários
Ele pode ser usado em qualquer seção da nossa vida: pessoal e profissional. Eu, particularmente, ponho o ciclo em prática várias vezes na minha vida pessoal. E te digo com firmeza: funciona!
Abraços,
um abraço