Empresas como HSBC, Itaipu Binacional e Mapfre descobriram como administrar o capital intelectual de seus profissionais. Aprenda com o exemplo delasEm 1980, o escritor americano Alvin Toffler, célebre por suas projeções sobre o futuro, publicou um livro que marcou época, A Terceira Onda, no qual descreve as três grandes revoluções que, em sua análise, mudaram profundamente a história da humanidade. A primeira foi a revolução agrícola, há cerca de 10 000 anos. A segunda, a revolução industrial, há quase 300 anos. E a terceira é a revolução do conhecimento, que está acontecendo agora. Na atual revolução — ou onda, usando a expressão de Toffler —, o computador tornou-se o meio dominante de produção. “O conhecimento é a fonte mais democrática de poder”, afirma o futurista americano. Para o professor André Fischer, da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, a gestão do conhecimento se equipara hoje ao movimento pela gestão da qualidade, ocorrido na década de 80, e ao da estratégia, na década de 70. “Esse assunto ficou nobre porque as empresas e as pessoas estão mudando”, diz Fischer. No mundo dos negócios, muitas organizações estão vivendo o momento decisivo da terceira onda preconizada por Toffler. As informações se multiplicam de forma exponencial e acelerada, mas elas estão dispersas na cabeça dos funcionários ou nas rotinas e processos dos diferentes departamentos. Para tirar proveito desse rico caldeirão de idéias, é fundamental criar uma estrutura de gestão do conhecimento, conhecida também pela sigla GC, que possibilite a captação, a retenção, o acesso e o compartilhamento dos conteúdos gerados — o que é bom tanto para os funcionários quanto para a empresa. “Falar em conhecimento não é nada novo, mas focar na sua gestão é algo revolucionário e tem uma razão muito clara: é fundamental para os negócios”, diz Bernardo Leite Moreira, diretor da consultoria LMC & Partners. Segundo ele, os projetos de GC ainda são incipientes no Brasil. “É uma ironia que muitas companhias busquem informações no concorrente, por meio de benchmarks, e não façam essa procura internamente, deixando de usar o conhecimento que já possuem”, diz Moreira. O professor André Fischer ressalta, porém, que é “impossível falar de gestão de conhecimento se as políticas e práticas de recursos humanos não estiverem direcionadas para a aprendizagem, disseminação e compartilhamento do conhecimento.”
Pé na web
Um ponto em comum entre as empresas que já implantaram um processo de GC é o uso em larga escala da tecnologia, principalmente das facilidades propiciadas pelo uso da internet. Muitas vezes, o primeiro passo para a montagem de um projeto de GC é a criação de um portal para fomentar a troca de informações entre as pessoas. Essa ferramenta permite organizar a captação e a acumulação do conhecimento e, posteriormente, o seu acesso por todos. No banco HSBC, o pontapé inicial para a implantação de um programa de gestão do conhecimento ocorreu com a montagem da intranet corporativa, em 2000. “Desde o início, nosso foco foi transformar a intranet em uma ferramenta que melhorasse o conhecimento e a comunicação interna e mapeasse as informações críticas do banco. Mas era necessário alinhar com a gestão do conhecimento para obter esses resultados”, diz Juliana Marques, superintendente de marketing e principal gestora do projeto de GC no banco.
O programa de Gerenciamento do Conhecimento no HSBC ganhou corpo no ano passado, quando foram concluídos o diagnóstico e a montagem de um modelo com a ajuda da TerraFórum, empresa responsável pela implementação das ferramentas e do projeto como um todo. Na etapa de elaboração do diagnóstico foram ouvidos 3 000 funcionários com o objetivo de obter subsídios para um relatório final que contemplasse quatro pontos-chave: a estratégia do projeto, a interface a ser utilizada, a informação e sua qualidade e a tecnologia que deveria ser usada. Esse processo foi acompanhado por benchmarks realizados na sede mundial do banco, visitas técnicas de quem já utilizava GC, entrevistas com outros bancos e estudos de navegabilidade. “Ouvimos e provocamos as pessoas a dizer como aumentar a produtividade da organização, tomando como base informações relevantes e confiáveis”, diz Juliana. Para ela, esse trabalho prévio foi importante e estimulou a criação de grupos de governança tático (com executivos seniores de várias áreas), estratégico (a direção do banco) e operacional (todo o time que toca o projeto).
O presidente da instituição também se envolveu, o que é fundamental para o sucesso do processo. “Se a empresa quiser implementar gestão do conhecimento precisa preparar a liderança, o que é um exercício difícil”, afirma Fischer, da FIA. No HSBC, todos foram ouvidos, as idéias incorporadas até chegar à melhor proposição, inclusive financeira. O projeto final contou com subsídios importantes também da equipe de RH. Como o sucesso de um projeto de gestão de conhecimento depende da participação dos funcionários, o RH tem um papel crucial no processo. Não por acaso, durante a pesquisa de diagnóstico, 70% dos colaboradores do HSBC disseram que o RH deveria ser o setor mais importante da intranet, transformando-se na âncora do projeto. “Toda a nossa área de treinamento, que antes era quase um portal isolado, se integrou ao guarda-chuva de GC. Pegamos diversas iniciativas isoladas e colocamos tudo no mesmo lugar”, diz Edwin Schulze, gerente de recursos humanos do banco.
Transformação acelerada
Depois de reformular 4 000 itens de sua intranet para atender às novas necessidades de navegação e conteúdo, o HSBC lançou seu novo portal em dezembro de 2007. No início, foi utilizada uma ferramenta de administração desenvolvida dentro do próprio banco, mas o sistema está sendo trocado agora por um software que oferece vários recursos de integração de aplicativos, para conectar pessoas, processos e informações. Outra ferramenta que deve ganhar mais consistência nessa mudança é a que permite a criação de Wikis — as páginas de colaboração —, que começaram com 120 pessoas e se disseminaram rapidamente por todo o banco. Hoje já existem mais de 1 000 páginas, sobre os mais diferentes assuntos e 9 000 posts são publicados a cada semana nos blogs dos funcionários. O conteúdo evolui continuamente e até mesmo as dúvidas encaminhadas pelas agências ao help desk, por exemplo, são sanadas e publicadas na web. Para ter uma idéia da extensão do projeto, 97% dos 26 000 profissionais do banco utilizam o portal. Um exemplo dos benefícios gerados por essa democratização das informações: 80% das vagas de emprego da instituição são preenchidas internamente. Como todos os funcionários têm acesso aos cargos oferecidos, eles mesmos podem preencher seus dados em um formulário, que é avaliado por um gestor e depois repassado ao setor de RH.
Além disso, as pessoas podem fazer testes para avaliar sua empregabilidade e a necessidade de treinamento — que também pode ser feito por meio do portal. “Criamos, além disso, uma área de auto-serviço de RH. Coisas simples, como consulta aos dados pessoais e marcação de férias, são feitas agora online. E abolimos o holerite de papel”, diz Schulze. O HSBC está lançando agora o Painel do Superior, no qual o gestor da área tem todas as informações dos funcionários que ele gerencia, desde dados pessoais (como telefone e endereço) até a avaliação de desempenho e os benefícios a que cada um tem direito. Assim, será mais fácil planejar as ações. “Tudo isso ajuda a aproximar ainda mais a área de RH dos colaboradores. A capilaridade do banco é muito grande e conseguimos chegar agora a todas as pontas”, afirma Schulze.
Projeto bilíngüe
Em alguns casos, problemas prosaicos que poderiam ser resolvidos de forma simples exigem reflexão e investimento. Em 2000, uma boa parte da equipe de profissionais de manutenção da Itaipu Binacional estava para se aposentar, o que acarretaria a perda de controles gerenciais. “Esse fato deflagrou um plano de sucessão para que aqueles que entrassem tivessem a informação necessária. E o ideal para isso era usar a internet”, diz Miguel Augusto Zydan Sória, consultor da diretoria-geral brasileira da Itaipu Binacional e gestor do projeto de GC da estatal.
A empresa, então, fez um passo-a-passo, com a aplicação da gestão de documentos e outras metodologias para acompanhamento, retenção e posterior exibição das informações. “Esse investimento significou uma experiência importante. O conteúdo agora pode ser reutilizado em determinadas circunstâncias até mesmo em outros lugares do mundo, como na África ou na China”, diz Sória. Com o sucesso da iniciativa, a cúpula da companhia ficou sensibilizada e aprovou o início do processo corporativo de GC, em 2004. Para garantir o embasamento e a isenção do projeto, a Itaipu buscou o auxílio da PUC do Paraná e de uma universidade paraguaia, pelo fato de a empresa possuir uma estrutura binacional.
Sória ressalta que a língua não foi uma barreira. Afinal, todos na empresa estão acostumados a se entender nas duas línguas — português e espanhol. O grande obstáculo estava na dificuldade de o colaborador se expor, seja a uma câmera de vídeo, seja por meio de textos. Em um ambiente competitivo, é comum que um funcionário tente guardar seu conhecimento para si, um mecanismo para defender sua empregabilidade. Ou seja, o profissional pode achar que ser o único detentor de um conhecimento vai ajudar a garantir o seu emprego.
Num primeiro momento, por orientação da PUC, a empresa fez um “reconhecimento do terreno”. Utilizando a metodologia da instituição, fez uma pesquisa com os funcionários com a ajuda de 80 facilitadores, que tiravam dúvidas dos colaboradores. Das 550 pessoas procuradas, cerca de 320 responderam às questões. “Descobrimos que muitas das nossas práticas de análise e utilização de conteúdo foram validadas, mas deparamos também com outras idéias interessantes, que foram comunicadas a todas as áreas. Eram as melhores práticas internas mesmo”, afirma Sória. Com base nos resultados da pesquisa, a empresa traçou as diretrizes e obteve a chancela da diretoria executiva. “As oportunidades de retenção de conhecimento de curto prazo foram contempladas por um plano emergencial e as demais com a construção de um plano de longo prazo. Uma ação premente era ter um portal na internet e dar maior visibilidade ao projeto”, diz Sória.
Outra iniciativa importante foi buscar os funcionários que estavam em processo de aposentadoria, para que eles explicitassem o seu conhecimento em vídeos e textos. Além disso, foi criado um banco de currículos e de talentos, com uma interface gráfica amigável para o usuário. O portal entrou no ar em abril de 2005 e, desde então, está entre as páginas mais acessadas na intranet da companhia.
O gestor do projeto de GC destaca o importante papel do setor de RH, que não somente participou do planejamento da arquitetura do banco de dados dos colaboradores, como também ajudou a minimizar a resistência interna ao projeto. A equipe interna de tecnologia da informação também teve papel fundamental no processo, desenvolvendo muitas das ferramentas do portal e escolhendo o que seria adquirido no mercado. A área de TI agora está trabalhando num desdobramento do projeto de GC, a criação de uma universidade corporativa.
Universidade como motor
Na Mapfre, multinacional espanhola do setor de seguros, a universidade corporativa serviu de embrião do projeto de gestão de conhecimento, que ainda está em desenvolvimento. A empresa lançou a semente de universidade corporativa em 2000, quando teve a idéia de unificar os conhecimentos. “Tínhamos um custo alto para trazer pessoas de todo o Brasil para cursos internos. Pensamos então em uma solução que unificasse os conhecimentos a partir do conceito de investir na formação das pessoas”, diz Cleide Fonseca Rodrigues, diretora de desenvolvimento de recursos humanos da Mapfre. Ela ressalta que o projeto tinha de levar em conta também a política de contenção de custos que a companhia adotava naquele momento.
O plano inicial foi bem caseiro, com o uso de recursos internos de TI. Em 2002, com o auxílio da consultoria Expansão, a iniciativa ganhou mais peso e presença na intranet da companhia. Em 2004, o projeto foi ampliado com o lançamento de um portal, batizado de Portal do Conhecimento Aprendendo a Aprender, que usa uma ferramenta de LMS (learning management systems), disponível no mercado. “A alta direção bancou o projeto desde o início. Sabemos que é mais complicado quando não se tem esse apoio”, diz Cleide. “O sucesso se refletiu na matriz, que está copiando o nosso modelo, utilizando uma outra plataforma tecnológica.” O próximo passo para consolidar o conceito de GC é mapear as habilidades dos funcionários. “Queremos conhecer ainda mais o colaborador, saber quais cursos ele fez, se está apto para determinado cargo, indicar treinamentos e reter a informação gerada por ele de forma mais direta do que fazemos atualmente”, diz Cleide Rodrigues.
Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_405399.shtml
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