Mostre para seus amigos

Conte para seus amigos sobre o Blog do Cabra, e curtam nossa página no Facebook!!!

Actio Consultoria e Treinamento

A ACTIO é uma consultoria empresarial que transforma grandes idéias em realidade e desenvolve projetos de acordo com as necessidades de seus clientes, traduzidos em inovação, desenvolvimento, e melhoria nos resultados da organização.

O Blog do Cabra recomenda

Ações de Motivação Dos Funcionários Necessitam de Equipe e Líder Maduros, continue lendo no Blog Administrando Você.

Destaque do Blog do Cabra

Muitos gostaram deste assunto, um assunto bastante procurado e mereceu destaque.

A disposição de todos

Nossos colunistas estão a disposição de todos para tirar dúvidas e sugestões, deseja ler sobre um assunto? Fale para nossos colunistas.

05 Absurdos Em Vendas

*Marcelo Ortega


Segundo o “pai dos burros”, absurdo é tudo aquilo que é contrário à razão, ao senso comum, que fala ou age de maneira irracional, é estúpido, disparatado e tolo. Pode parecer mentira, mas em dias de hoje canso de ver exemplos irracionais, tolos e contrários ao bom senso necessário no mundo dos negócios.

Para melhor compreensão do que digo, resolvi enumerar 05 situações que considero no mínimo absurdas nos dias atuais, mas que infelizmente são muito freqüentes em vendas. Recomendo que evite a todo custo praticar o que descrevo a seguir:


Primeiro absurdo:

O vendedor insiste em dizer que o cliente não entendeu direito alguma coisa. Parece normal que um vendedor fale com o cliente assim: O senhor não entendeu direito... mas não deveria ser. Se eu falei e você não me entendeu, burro sou eu! Esta frase é do palestrante Alfredo Rocha e uma grande verdade. O cliente mal informado é o maior concorrente de qualquer empresa e a culpa é de quem apresenta a ele a informação, o vendedor. Comunicar-se bem é essencial e isso requer estudo, preparo e prática. Outro dia, fui comprar um computador e quando questionei uma das funcionalidades, o vendedor com um ar de arrogância e impaciência me diz: Veja bem, o senhor não me entendeu: Me senti “cego” e “burro” simultaneamente.


Segundo absurdo:

O vendedor insiste em prejulgar o cliente pelo modo como fala, veste-se ou age. O preconceito ou prejulgamento é um enorme absurdo praticado por muita gente por aí. Os aspectos mais comuns que levam o vendedor a cometer esse erro são: falta de treinamento, falta de visão de mercado, falta de compromisso com o negócio da empresa, zona de conforto (é mais fácil prejulgar do que investir tempo e dedicação com todos os clientes) e por fim, o mais grave, atitude negativa: pessimismo, baixo entusiasmo, insegurança e auto-sabotagem.


Terceiro absurdo:

O vendedor supõe que já sabe o que o cliente quer comprar e não o deixa falar. Vendedores futurólogos é como chamamos estes profissionais que insistem em interromper o cliente com aquela frase: O senhor (a) não precisa falar mais nada, eu já sei o que você quer!!! Normalmente erram e irritam os clientes, especialmente quando a venda demanda relacionamento, processo consultivo de sondagem e descoberta das necessidades do cliente. A maioria dos vendedores pratica a “empurroterapia” e não conseguem surpreender, atender, encantar clientes e vender mais e mais. Isso se deve ao excesso de ansiedade, que é um sentimento muito comum na área comercial.


Quarto absurdo:

O vendedor tenta pular etapas da venda para fechar apressadamente. A ansiedade que citei no absurdo anterior leva também a esse absurdo da tentativa de fechamento precoce, que não considera objeções e dúvidas dos clientes. O fechamento da venda é um dos fundamentos da venda, mas está lá no final do processo completo, que tem 07 etapas: aquecimento, sintonia, interesse, solução, desejo, aí sim.... comprometimento e por fim, pós-venda. Quando usamos velhas táticas ou técnicas de fechamento antes da hora, como a pergunta: Posso faturar para matriz ou para a filial? Pergunta de fechamento, mas feita antes da hora, estamos apressando o cliente, demonstrando ansiedade excessiva e quebrando sintonia. Clientes gostam de vendedores seguros e que lidam respeitam suas objeções, sabendo respondê-las no tempo certo.


Quinto absurdo:

Vendedores insistem fazer parte da turma que só reclama, fala de crise, que o preço está alto, etc.

“Não critique, não condene, não se queixe”. Princípio no. 1 de relação humanas segundo Dale Carnegie, autor de “Como fazer amigos e influenciar pessoas”. Em vez de fazer parte do grupo das lamentações, aquele pessoal que se une para reclamar de algo e explicar por que não está conseguindo vender, o vendedor deve mirar aqueles que não perdem tempo, os campeões de vendas, e ter foco no bem mais valioso para seu sucesso, o cliente. Deve ainda criar meios novos para apresentar seus produtos e usar a criatividade no caminho certo, para o bem, e não para o mal, criando as rotineiras desculpas que perpetuam a mediocridade daqueles que não atingem metas e põem a culpa em tudo e em todos. Se todos os vendedores usassem seus talentos e habilidades para simplesmente vender mais e melhor, teríamos mais pessoas no grupo que ganha os prêmios e se realiza nesta fabulosa área comercial de qualquer empresa.


Evite que absurdos aconteçam em sua vida e em suas vendas. Pense, seja inteligente e tenha sucesso de verdade.


*Marcelo Ortega é palestrante e consultor focado em melhorar resultados de vendas e produtividade de equipes comerciais. Marce,lo também é autor dos livros SUCESSO EM VENDAS e INTELIGÊNCIA EM VENDAS.
Fonte: Jornal Carreira & Sucesso

Meu Chefe Não Sabe Delegar

“No começo, achava que era uma questão de tempo. Assim que ganhasse confiança em mim, meu chefe daria mais atribuições e permitiria meu crescimento aqui na empresa. Hoje, sei que isso não vai acontecer.” É com esse desânimo que a publicitária mineira Maria Carolina Vieira lamenta o fato de ter um gerente que não sabe delegar.

De acordo com Wilson Roberto Lourenço, sócio-diretor da Compass Consult, especializada em análise de carreira, essa postura de retrabalho não é interessante para a empresa. “Nenhuma companhia será suficientemente rápida se os que ocupam cargos de liderança tendem a centralizar e a fazer tudo por si mesmos”, diz.

“O líder precisa ter a preocupação de desenvolver a equipe. Deve conversar com o funcionário e verificar quais novas funções ele pode assimilar, aos poucos”, explica Lourenço. “Não é para delegar o que é mais estratégico”, complementa.

Segundo o consultor, é preciso superar a barreira de achar que a equipe não fará algo tão bem quanto ele. Isso pode soar, de certa forma, presunçoso. Mesmo que ocorram erros, o gestor precisa “soltar” o funcionário. É como ensinar o filho a andar de bicicleta. “É a equipe dele, o mérito também será dele.”

Há quem acredite que a dificuldade de delegar esteja associada a insegurança. Para o consultor Sergio Diniz, do Sebrae, é bobagem pensar que está cedendo espaço. Não é preciso ter medo de perder a posição para outra pessoa. “A organização vai valorizar alguém que treina tão bem os subordinados. Além disso, quando ele libera espaço na própria agenda, consegue acolher outras rotinas, e crescer também.”

Blefar, não! – Para resolver a situação, Lourenço diz que, de início, dizer que o chefe não está preocupado com seu desenvolvimento profissional não é adequado. “É uma cartada muito forte. Aconselho a pedir a intervenção do RH somente depois de esgotar todo o diálogo. É melhor mostrar que você pode ser útil.” Ele comenta que, depois de esgotar todas as possibilidades, convém buscar transferência interna ou considerar uma nova oportunidade em outra empresa.


Como abordar o chefe centralizador


De acordo com Wilson Roberto Lourenço, da Compass Consult, existem algumas maneiras de tocar no assunto com o supervisor imediato sem que ele se sinta um chefe ruim ou ameaçado, o que pode tornar a situação ainda pior. Confira algumas sugestões:

Para desafogá-lo – A intenção é ajudá-lo e, ao mesmo tempo, ganhar a confiança em novas atividades. “Você vai se sentir bem por fazer coisas diferentes e ele não vai achar que você está ‘pegando’ o lugar dele.” Comece o discurso da seguinte maneira: “Estou percebendo que você está envolvido em outras tarefas extremamente importantes e estratégicas para a companhia. Que tal se você me transferir tal obrigação, que é mais operacional? Assim, pode se dedicar integralmente ao que vem fazendo”.

Para deixar claro – “Você não gostaria de me explicar, por 15 minutos, tal função?” Assim, de maneira direta, você diz que quer assimilar obrigações. “Não funciona sempre, mas perguntar sem rodeios faz com que o gestor, dado o efeito surpresa, tenha dificuldades em falar não ou se esquivar”, esclarece o consultor.

Para ganhar espaço – “Tenho feito tais atividades há determinado tempo. Você não acha que posso me envolver em áreas mais complexas?” É a maneira educada de dizer que precisa de novos desafios, já que os atuais já foram superados.

Para dar suporte – “Estou percebendo que fulano está fazendo tal coisa. Você permite que eu o ajude?” Dessa forma, você oxigena a carreira sem entrar na linha de frente da batalha por uma nova tarefa.


Fonte: IG com Ascom do Senac Paraíba

Cinco Minutos Para Mostrar Sua Ideia

Escrito por Adriana Wilner

Como você apresentaria a sua ideia de negócio em apenas cinco minutos? Ontem, 19 de julho, oito empreendedores enfrentaram esse desafio durante a 3ª edição do Start-up Lab, um evento organizado pela Artemisia, entidade que apoia negócios sociais, em conjunto com o The Hub, um espaço dedicado ao trabalho coletivo (coworking). Não eram projetos convencionais. Todos buscavam um modelo lucrativo que pudesse ao mesmo tempo ter como pilar a inclusão social ou a preservação do meio-ambiente. Ou ambos. Fiz parte da banca avaliadora, ao lado de empreendedores experientes, investidores e acadêmicos de algumas das melhores universidades do país.

É, de fato, pouquíssimo tempo. Impossível dizer tudo que se tem para dizer em cinco minutos. Apesar de a maioria das ideias ser interessantíssima (e muitas já terem sido testadas, com bons resultados), ninguém conseguiu sintetizar o que fazia e o que queria fazer dali por diante. O projeto do CDI Lan, de Marcel Fukayama, quer formar uma rede consistente e ética de lan houses. Silvio Vieira, do Sabor Natural, tem um negócio de distribuição complexa de produtos orgânicos que, segundo ele, dá um bom lucro. Romina Lindemann, da Preserva Mundi, cultiva na Amazônia um repelente natural de pragas, de origem indiana, chamado Neem. O Grupo Eco, de Fabio Interaminense, tem vários negócios: um comércio eletrônico, uma agência, uma fabricante de brindes e uma exportadora, os quatro ambientalmente sustentáveis. Isso só para citar alguns. Conseguiram despertar o interesse? Sim, principalmente aqueles que se mostraram apaixonados e ao mesmo tempo conseguiram delinear algum caminho. Mas Fukayama não conseguiu explicar como controlará a sua rede e nem qual será sua fonte de renda. Vieira incluiu o tema consumo responsável em sua agenda, mas não mostrou como inserirá o conceito na sua empresa de orgânicos. Romina não soube dizer como fará para seu produto ser aceito pelo mercado que deseja atingir. Interaminense não fez uma conexão entre os seus diferentes negócios.

Fiquei com a impressão de que, em cinco minutos, o empreendedor precisa mostrar garra e, ao mesmo tempo, já chegar com um modelo de negócios mentalmente trabalhado. Dizer o que deseja fazer, porque seu negócio é importante e diferente e sugerir como a ideia pode ser amarrada para gerar resultados sociais, ambientais e financeiros.

Fonte: Pequenas empresas grandes negócios

4 Perguntas Inteligentes Para Aumentar Suas Vendas

Por Raúl Candeloro


Entre todas as mensagens que recebo regularmente, a que aparece com mais freqüência é "Raúl, como faço para vender mais?". A resposta, obviamente, é um categórico "depende". Depende do posicionamento da empresa em relação aos concorrentes, depende da estratégia comercial, depende dos seus pontos fortes e fracos, depende dos recursos disponíveis, depende da sua vontade de realmente mudar.

A maioria das pessoas que manda essas mensagens espera uma resposta fácil e rápida. Algo do tipo "como vender mais sem fazer força, sem mudar o que estou fazendo e, principalmente, sem me incomodar muito". Isso me lembra uma brincadeira que vi tempos atrás: um livro plastificado, com o título "A vida sexual depois dos setenta anos". O livro vem com todas as folhas em branco – essa é a vida sexual depois dos setenta. Um livro sobre como vender sem se adaptar ou sem fazer força seria assim, porque isso simplesmente não existe.

Tenho batido nesta tecla porque realmente estou alarmado com a precariedade intelectual das discussões comerciais que acompanho. Técnicas requentadas são apresentadas com repetição assustadora e quase nada de novo aparece no front. Palestras técnicas são boicotadas pelo público e pelos próprios organizadores, preferindo depoimentos emocionados, piadas e muito oba-oba motivacional.

Tudo ótimo, mas a ressaca da realidade no dia seguinte é brava: a concorrência continua lá, cobrando preços menores, oferecendo mais vantagens, roubando clientes consistentemente. Todo mundo motivado, mas motivado para quê? Para continuar apanhando?

A resposta passa cada vez mais pela estratégia. Precisamos evitar os problemas e aprender a antevê-los, mas infelizmente nos tornamos um bando de profissionais acostumados a apagar incêndios e correr atrás do prejuízo. Planejamento estratégico não é nenhuma panacéia milagrosa. Mas ele precisa ser feito, pois sua falta é muito pior. Só não se pode confundir as coisas.

Sei que agora alguns leitores já começam a bocejar e reclamar que a discussão está ficando teórica. O que eles querem são os truques de venda, a malandragem da negociação, o pulo do gato. Bobagem total. Quem não se preocupa com a teoria só pode ser um péssimo praticante, porque vai sempre errar ou acertar sem saber porque é que acertou ou errou. Por isso tanta gente chega a um ponto da carreira e empaca. Por ignorância, pura e simplesmente. Por preferir o atalho braçal da prática ignorante do que a estrada intelectualmente árdua da teoria. Uma não é melhor nem pior do que a outra – precisamos das duas.

Empresas que não têm vantagem competitiva clara e sustentável acabam sempre tendo que lidar com os truques e malandragens para sobreviver. O que não está errado, se for no curto prazo. Entretanto, a longo prazo precisamos aprender a estabelecer regras e processos que permitam à empresa adaptar-se e oferecer aos clientes vantagens e benefícios significativos, com lucro.

Analise como empresas inovadoras mudaram seus mercados e veja o que podemos aprender com elas. Pense na Gol Linhas Aéreas (eliminando intermediários, custos com lanches, etc.). Pense no Habib's (quibe por R$ 0,99, promoções todos os dias). Pense no Magazine Luiza (dando poder e participação aos funcionários).

Por isso, gostaria de oferecer quatro questionamentos simples, mas muito sérios, que podem mudar toda a estratégia da sua empresa. Foram originalmente criadas pelo professor do IMD N. Kumar e devem ser respondidos em grupo, de preferência com a participação do máximo possível das pessoas da sua equipe:

1) Por que fazemos negócios desta forma? Por que vendemos assim? Quais fatores do nosso ramo de negócio são considerados inalteráveis mas poderiam ser questionados?

2) O que oferecemos para o cliente que tem custo alto mas o cliente não valoriza? Quais fatores poderiam ser cortados ou diminuídos sem grandes perdas?

3) O que o cliente realmente valoriza e deveria ser explorado e aumentado ao máximo?

4) Quais fatores poderiam ser criados como novidade – coisas que nunca foram feitas antes pela concorrência? Onde podemos realmente inovar?


Se você realmente quiser vender mais sem fazer força, só tem um jeito: com muita inteligência. Primeiro na visão teórica da estratégia, e depois na implementação prática. As respostas para as quatro perguntas acima podem ajudá-lo a mudar sua empresa, preparando-a estrategicamente para os próximos 10 anos. Sem truques, nem malandragens.


Raúl Candeloro (raul@vendamais.com.br) é palestrante e editor das revistas VendaMais®, Motivação® e Liderança®, além de autor dos livros Venda Mais, Correndo Pro Abraço e Criatividade em Vendas.

Gestão de Mudanças - 13 Sugestões

Por Ernesto Artur Berg


Essas técnicas – em grande parte – não são aplicáveis aos processos adotados pela reengenharia. Esta parte do princípio de que é preciso estruturar primeiramente métodos, técnicas e processos de trabalho, e só então envolver diretamente as pessoas remanescentes que nelas irão trabalhar. A qualidade total – na qual as técnicas sugeridas neste artigo melhor se inserem – parte do princípio inverso: começa por sensibilizar e envolver as pessoas, para depois modificar processos e estruturas organizacionais.


1. Primeiramente estabeleça o real objetivo da mudança.

Infelizmente não é pequeno o número de empresas que primeiramente efetuam uma série de mudanças, sem terem claramente definido o que realmente pretendem com isso, e só depois se dão conta do desperdício de tempo, trabalho e dinheiro, pois o retorno do esforço despendido acabou sendo mínimo. Primeiramente defina os objetivos: enxugar custos, agilizar serviços, melhorar a qualidade, implantar nova tecnologia, descentralizar decisões, ampliar participação no mercado, são apenas algumas das possibilidades entre tantas outras. Poderão também ser vários objetivos simultâneos, o que exigirá também maior esforço de planejamento e implantação e provavelmente mais verba.


2. Planeje a mudança.

Agora defina especificamente o que será mudado, quando acontecerá (data de início e fim), onde ocorrerá (em que serviço, setor, departamento, diretoria), quem executará e quem será afetado, quanto custará.


3. Faça contato com as pessoas-chave.

Pessoas-chave são aquelas que, de uma forma ou de outra, podem ajudar ou influenciar positiva ou negativamente o processo de mudança. Podem ser consultores que o orientarão e auxiliarão no planejamento e implantação das mudanças. Neste caso, você terá de trabalhar em total sintonia com eles em todas as fases, além de se envolver plenamente e concordar com as ações a serem adotadas. Se não for assim surpresas desagradáveis poderão ocorrer durante e após a implantação.Outras pessoas-chave são: diretores (eles têm papel decisivo), gerentes, supervisores, encarregados, líderes formais e informais de grupos, especialistas e técnicos de grandes conhecimentos em suas áreas. Estes poderão ajudá-lo ou dinamitar sua idéia de mudança. Faça previamente reuniões individuais com cada um deles e venda-lhes sua idéia em particular. Peça-lhes sugestões, envolva-os, torne-os comprometidos com o seu projeto. Dessa forma terá poderosos aliados, pois foram consultados previamente por você inserindo em seu plano as sugestões e recomendações dadas por eles.


4. Ouça e envolva as pessoas.

Sempre que possível e desejável, ouça as pessoas que estarão diretamente envolvidas com as mudanças. São em geral os técnicos, especialistas, pessoal operacional: melhor do que ninguém, eles podem sugerir modificações em rotinas, processos, métodos, além de alertar para dificuldades e problemas, pois vivem essas situações diariamente. Nas empresas às quais presto consultoria, tenho observado que muitas das modificações proveitosas – que acabaram redundando em economia substancial, melhoria de qualidade, agilização e racionalização de processos – foram resultado de sugestões do pessoal operacional, que antes nunca tinha sido ouvido. Além disso, saber que a suas sugestões foram acatadas e implantadas criam um maior senso de comprometimento e envolvimento por parte deles, por sentirem que contribuíram com a mudança.


5. Promova reuniões.

Definido o plano e ouvidas as pessoas, chegou a hora de promover reuniões com todo o corpo funcional envolvido.Poderá ser uma única reunião com todo o pessoal, ou várias reuniões com um número menor de pessoas: como achar melhor ou as circunstâncias permitirem. Nessa ocasião deverá ser apresentado o plano definitivo de mudança. O plano de mudança elaborado na sugestão 2 será aqui explicado em detalhes à platéia: objetivo da mudança, o que será alterado, quando, onde, custos, quem coordenará e quem será afetado pela mudança. Inclua na apresentação alguns outros itens se julgar necessário, desde que sejam relevantes para a situação. Para melhor exposição didática você poderá utilizar retroprojetor, flip-chart, videocassete, slides de powerpoint, multimídia ou algum outro apoio audiovisual. Geralmente causam um impacto muito favorável, desde que você saiba como e quando utilizá-los. Após a apresentação, deixe espaço para esclarecimento de dúvidas e mesmo eventuais sugestões, se elas se mostrarem pertinentes. Faça saber a todos que o plano recebeu valiosa contribuição de muitos colegas presentes, que enriqueceram o seu conteúdo.


6. Implante.

Por ocasião da implantação, siga os passos previstos no plano em todos os seus detalhes. A implantação poderá começar em uma área específica (uma determinada diretoria, gerência ou supervisão) ou em um serviço específico (processo, rotina, equipamento) e gradualmente se estender a toda organização, ou então iniciar simultaneamente em todas as áreas e serviços, algo que certamente já foi previsto antes. Quanto mais abrangente a mudança, mais complexa e difícil ela se torna. Por isso, se por algum motivo não puder realizá-la de uma só vez, implante-a aos poucos, por área ou serviço. A vantagem é que você poderá corrigir falhas antes de efetivar a implantação em outras áreas.A desvantagem é que você prolongará por mais tempo o processo de mudança e poderá gerar maior ansiedade e tensão entre os colaboradores. Cabe a você definir a melhor opção.


7. Treine.

Se promover reuniões é importante para sensibilizar e conscientizar o pessoal da Necessidade da mudança, o treinamento, por outro lado, é um dos fatores-chave de sucesso de toda a operação. Ele é o elo que leva à abertura para um novo comportamento e auxilia decisivamente no alcance dos novos padrões estipulados.

Por treinamento não estou apenas me referindo ao realizado em sala de aula, mas também a outros tipos igualmente importantes, como treinamento on-the-job (no próprio local de trabalho), estágios, palestras sobre o assunto, leitura de material, reuniões de discussão, enfim, tudo aquilo que possa contribuir de maneira prática e efetiva para a implantação da mudança. Fique atento ao momento do treinamento: alguns talvez tenham de ser feito antes mesmo da mudança efetivamente iniciar, como o domínio de um novo equipamento ou processo, outros até mesmo depois dela, como o reforço de conhecimento (know-how) ou reajustes de objetivos. O treinamento continuado – isto é, antes, durante e após a mudança - é a melhor forma de garantir uma transição eficaz do antigo para o novo.


8. Acompanhe e oriente.

Acompanhamentos constantes e regulares, principalmente no início, permitem identificar sem demora dificuldades e pontos de estrangulamento que venham a ocorrer durante o processo. Na maioria das vezes, são facilmente corrigíveis, se houver pronta atuação sobre o problema. Importante também é que os gestores da mudança (coordenadores) bem como os técnicos responsáveis por ela estejam acessíveis a qualquer momento para orientar e prestar as informações necessárias.


9.Avalie.

Por avaliar, entendem-se aqui os mecanismos de controle que permitem analisar os resultados alcançados num certo período de tempo. Em se tratando de mudanças, o prazo ideal para estabelecer avaliações é a cada sete ou quinze dias. Caso haja discrepâncias entre o previsto no plano e o efetivamente realizado, a avaliação deverá mostrar isso, fornecendo subsídios que permitam redirecionar ações ou atuar mais enfaticamente em determinados setores buscando corrigir o erro. Cada ação planejada de mudança exigirá uma Folha de Acompanhamento específica para aquele caso.

Anote o nome projeto e o que será feito. Ponha o nome do Coordenador responsável pelo projeto como um todo (gestor).

Registre a data de início e término do projeto. Estabeleça as etapas, que nada mais são que as ações necessárias para a concretização do projeto. Nomeie uma pessoa responsável é pela consecução de cada etapa. Poderá eventualmente ser a mesma pessoa para todas as etapas ou diferentes pessoas – dependendo do que será feito em cada etapa -, como um gerente, um técnico ou especialista. Defina então o início e fim cada etapa; logo, a duração do projeto todo será a soma da duração de todas as etapas.

Abra também um campo para Observações, que são anotações sobre o andamento das ações, como conclusão da etapa no prazo previsto, atrasos, dificuldades, mudanças de ações etc.


10. Esteja atento às resistências.

Tanto chefes de qualquer nível hierárquico como os demais funcionários podem resistir, abertamente ou não, às mudanças. Existem muitas causas, porém todas, ou quase todas, são de origem psicológica. As principais causas são:

a. Insegurança. É o medo de trocar o certo pelo duvidoso. Ou seja, o colaborador tem receio de mudar o trabalho que ele já conhece e domina por algo novo e diferente, que poderá ameaçar tudo o que ele já conquistou. Isso se aplica em quaisquer situações, tais como mudanças de métodos de trabalho, novos processos de gerenciamento, novo local de trabalho, novo layout, novo cargo ou função a assumir, novos processos de produção, novo sistema de vendas, novo equipamento, otimização e racionalização organizacional, enxugamento de estrutura.

b. Desconforto e tensão. Ainda que a pessoa esteja devidamente treinada para a mudança, no início – e durante um certo tempo – ela poderá sentir algum desconforto, pois a novidade ainda não se incorporou ao seu pensamento e modo de agir, podendo isso ocasionar um comportamento de tensão e nervosismo.

c. Bloqueio. Não estou aqui me referindo ao bloqueio consciente e premeditado, como boicote, sabotagem ou operação tartaruga, onde a intenção é prejudicar ou mesmo invalidar uma mudança. Este aliás é um risco passível de ocorrer,se a mudança for mal planejada ou mal implantada. Neste caso deverão ser adotadas as medidas disciplinares cabíveis ao fato. Mas aqui, especificamente, estou falando do bloqueio psicológico.Ocorre quando as pessoas que sofrerão a mudança não conseguem assimilar e acompanhar a nova situação devido ao medo e tensão, mesmo que estejam empenhadas e convencidas da necessidade da modificação.

Mudanças podem gerar atritos, insatisfações profundas e desmotivação. A forma de contornar essas resistências é seguir as sugestões previamente citadas.


11.Cobre as mudanças.

A ausência da atitude de cobrança é responsável por muitos fracassos em gestão de mudanças. Realizam-se, muitas vezes, todos os passos seqüenciais, adotam-se as técnicas certas, mas, na hora de cobrar, isto é, de agir com espírito de firmeza e perseverança – além de lembrar aos envolvidos o seu comprometimento com as mudanças propostas -, tudo isso é esquecido e o entusiasmo inicial dá lugar,aos poucos, ao esmorecimento e à falta de convicção. Todos deverão estar continuamente imbuídos do espírito de mudança e cobrar, de si mesmos, os resultados.

A mudança deve ser democrática na decisão, mas autocrática na fase de implantação.

Isto é, na fase de planejamento, ouça os outros; por ocasião da implantação, use de autocracia ou a mudança não se concretizará, pelo excesso de palpites e achismos das pessoas que preconizam catástrofes ou são adeptas do afrouxamento do processo.

Isso não significa que você não possa ou não deva mudar algo que esteja dando errado durante a implantação. Faça alterações sem hesitar, se necessário. Entretanto, é importante nunca perder de vista o objetivo final, e nisso você terá de ser irredutível e manter a cadência até a última etapa.


12. Em que tipo você se enquadra ?

Grosso modo, os chefes podem ser enquadrados em três tipos básicos quanto às mudanças: o negativo, o neutro e o positivo. O gerente do tipo negativo é semelhante ao dinossauro. Como esse réptil, o gerente-dinossauro não reage aos novos estímulos do meio ambiente – perdendo sua competitividade -, não se adapta às novas circunstâncias e não tem capacidade inovadora. Ele prefere viver no passado e relembrar as grandes conquistas de outrora. A sobrevivência dele é de curto prazo e conseqüentemente acabará extinto, como o seu colega dinossauro.

O segundo tipo de gerente, o neutro, é parecido com o camaleão. Ambos têm uma certa capacidade de adaptação ao meio ambiente (o camaleão assume as mesmas cores do ambiente em que se encontra e ambos são dotados de uma certa dose de competitividade). Falta-lhes, no entanto, condições de inovação. O gerente-camaleão consegue sobreviver por algum tempo, mas, como não sabe inovar, futuramente acabará estagnado e superado na organização. O último tipo, o gerente positivo, é igual ao Homo Sapiens. Ele reage ao meio ambiente, é competitivo, adapta-se às circunstâncias quando a situação assim o exige e, acima de tudo, sabe inovar, criar e transformar. Este gerente é o que sobrevive a longo prazo nas organizações, já que adota a postura de constante autodesenvolvimento.

Se você fizer parte do time dos dinossauros, meus votos de feliz enterro. Se você for do tipo camaleão, ainda está em tempo de se curar. Porém adotar as atitudes do gerente positivo irá não apenas fazê-lo sobreviver, como também capitanear as mudanças em sua organização. A sugestão 12 é exatamente esta: seja um gerente asa-delta e sobrevoará comsegurança às tempestades provocadas pelas mudanças do mundo globalizado.


13. Cuidado com as mudanças que não são mudanças.

Muitas organizações realizam modificações acreditando serem mudanças. As modificações têm apenas caráter passageiro e restrito. As mudanças significam algo substancial, que alteram por completo não somente as rotinas mas, principalmente, os objetivos da empresa, o comportamento dos funcionários ou a forma de atuar no mercado, conforme o caso. As principais modificações camufladas de mudanças são:

a. Novos equipamentos. Muitas vezes é só isto: novo equipamento. Rotinas agilizadas, acesso rápido à informação, um melhor banco de dados, mas a forma de trabalhar e a mentalidade continuam tão tacanhas e obtusas quanto antes. O pior é que informatizam e agilizam a incompetência, podendo com isso fazer estragos muito maiores em menos tempo.

b. Troca de chefias. Faz-se um rodízio de chefias – migrando por vários setores da empresa – sob a alegação de que é preciso desenvolver nos gerentes uma visão global. Pode ser que acabe desenvolvendo neles uma visão panorâmica. E, em troca, a companhia perde em eficiência e eficácia, porque muitas vezes são necessários determinados conhecimentos técnico-gerenciais que o novo ocupante do cargo não tem e levará muito tempo para adquiri-los. O custo acaba se tornando maior do que o benefício. O rodízio gerencial traz resultados compensadores, mas é preciso saber como, quando e com quem fazê-lo, ou estará arriscando uma roleta-russa.

c. Alterações no organograma. É a pior de todas as modificações, uma verdadeira pérola de insensatez. São feitas alterações drásticas na estrutura da empresa, níveis intermediários são eliminados, pessoas despedidas ou realocadas, departamentos são enxugados, tudo para descobrir, após alguns meses,que as modificações em nada, ou pouco, influíram no rendimento da companhia. Pior ainda: o remédio quase mata o paciente em vez de curá-lo. Alterações na estrutura e no organograma de nada resolvem, se antes não forem definidos os novos objetivos e metas da organização, além de se investir na mudança de comportamento das pessoas, vale dizer, no envolvimento, reuniões e treinamento.

É por isso que tantas mudanças estruturais falham. Ocupam-se principalmente do supérfluo – do organograma e da descrição de cargos -, imaginado que só isso será suficiente para propiciar novo fôlego à organização. Esquecem, entretanto, do conteúdo: redefinição de objetivos, busca da qualidade, aumento de produtividade e maior competitividade.

E isso não se consegue mexendo apenas no organograma e na descrição de cargos.


A alteração estrutural será sempre a última das etapas, depois de ter sido definido o que fazer (objetivo). Só depois virá o como fazer, no qual um dos itens a ser trabalhado é o decantado organograma.


Fonte: Portal do Marketing

Quem Quer Faz. Quem Não Quer, Arruma Uma Deculpa

por Christian Barbosa

As empresas estão abarrotadas de pessoas que carregam consigo inúmeras respostas para explicar os motivos pelo qual deixaram de concluir determinadas atividades. É comum termos na ponta da língua um motivo chave que esclareça as dificuldades que nos levaram a não realizar aquela tarefa. Normalmente, o item mais comum da lista que contém milhares de desculpas possíveis é a falta de tempo. Concorda?

Se excluirmos os compromissos que estão totalmente fora de nosso controle ou atuação, os outros que não foram finalizados simplesmente deixaram de ser priorizados ou escolhidos por nós. Perceba os pretextos quando analisamos os motivos aos quais deixamos de cumprir determinada tarefa: você não leu aquele livro, porque teve preguiça. Não retornou aquela ligação, porque o cliente não lhe agradava. Não concluiu todas as atividades agendadas para o seu dia, porque priorizou outras tarefas. Deixou de ir à academia, porque estava sem motivação. Você não termina de escrever seu livro, porque precisa revisar outras vezes. E, com essas explicações para suas não-realizações, a vida passa.

Acredito que, para a maioria das pessoas, o problema para a não cumprir seus afazeres não é a falta de tempo, mas a sobra de desculpas. Quando desejamos realizar uma tarefa de verdade, ou seja, quando a vontade ou a necessidade é maior do que tudo, tendemos a ir atrás e fazer o que for preciso para atingir o objetivo. É preciso entender que todo ser humano cria desculpas, vez ou outra, para as pessoas ao qual nos relacionamos, visando um bem maior. Quem nunca faltou à aula para ver a/o namorada/o?

Ensino as pessoas a administrarem seu tempo e empresas a terem menos urgências. Mas isso não é uma tarefa fácil para a grande maioria dos clientes. Re-educar o planejamento, a maneira de priorizar as atividades, fazer com que essa pessoa agende seus afazeres no Neotriad (software) e fique com ele aberto o tempo todo para gerenciar o seu dia requer dedicação e força de vontade. Parece simples, mas não é. As pessoas necessitam e um entendimento: não temos que vencer o “vilão” do tempo, mas temos que lutar contra a “zona de conforto”, ao qual muitas vezes nos mantemos. É o modelo operante que existente em nós, criado através de nossos pensamentos e processados em nosso cérebro.

Esse padrão mental é o principal gerador da preguiça, nossas desculpas, a falta de tempo e não-realizações. Como vencê-lo? Primeiro, devemos nos conscientizar de que vivenciamos, há algumas décadas, um exemplo antigo pré-estabelecido, contra apenas alguns dias de um novo modelo. Isso requer duas coisas: a primeira é persistência constante, ou seja, todo o dia precisamos nos forçar a aplicar um pouco desse novo protótipo que desejamos implantar. Depois, será necessário encontrar um forte motivo que nos motive a manter esse ritmo.

Por que você quer mais tempo? Quando essa pergunta estiver respondida de forma que realmente toque todas as partes do seu cérebro, da sua alma, do seu coração e do seu ser, pode ter certeza que você desvendou a maneira de vencer seu antigo modelo.

Quem quer realizar algo que realmente traga resultados a curto, médio e longo prazo, e descobrir um motivo para isso, pode ter a certeza que irá cumpri-lo. Caso contrário, você vai encontrar uma excelente desculpa para deixar a realização para depois.


*Christian Barbosa é o maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade. Fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo
Fonte: Você rh

12 Atitudes Que Estimulam a Criatividade na Empresa

1. Comunique: a empresa precisa manter um canal permanente de comunicação com os seus funcionários.

2. Desafie: desafiar um funcionário ou desafiar-se a encontrar uma solução para um problema pode ser muito motivador e produtivo.

3. Abomine a hierarquia rígida: isso castra as pessoas. Ninguém se sente à vontade para apresentar uma idéia inovadora aos seus superiores.

4. Exija: a exigência positiva (não aquela que serve só para estressar, irritar e desgastar) força as pessoas a usar mais seu potencial criativo.

5. Desligue o piloto automático: isso evita a acomodação e ajuda a descobrir maneiras diferentes para fazer a mesma coisa.

6. Acabe com os preconceitos: isso evita frases do tipo “isso não vai funcionar”, “que outra empresa já fez isso?”.

7. Permita-se experimentar: punir-se ou punir alguém por seus erros é um dos grandes inibidores da criatividade nas empresas.

8. Valorize a iniciativa: quando alguém trouxer uma idéia, agradeça-lhe, mostre-se realmente interessado e considere a aplicabilidade da questão.

9. Apóie: Dê suporte para os que se esforçam para ter idéias e buscar novos caminhos, soluções, melhorias, reduções de custo e outros.

10. Proporcione recursos: isso evita que a empresa perca uma grande idéia e que a concorrência saia na frente com a mesma idéia.

11. Questione as normas: será que algumas delas não perderam o sentido com o passar do tempo?

12. Desenvolva novos produtos: frase do Bill Gates “precisamos deixar nossos produtos obsoletos antes que os concorrentes o façam”.


Título: Inovação
Autor: Antonio Carlos Teixeira da Silva
Editora: Quality Mark
Fonte : Rh central

Como Ganhar Dinheiro em Tempos Difíceis

MARCELO ORTEGA


Para um bom vendedor, meia oportunidade basta. Os tempos difíceis revelam os melhores empreendedores e vendedores que o mercado possui. É tempo de mudar e cada mudança gera um monte de desculpas para não fazê-las. Seu negócio não pode mais manter velhos hábitos e processos ineficazes, como aqueles que não estão pensando na busca de clientes, de novas maneiras de vender e principalmente, de aferir lucro ou diminuir despesas desnecessárias. Para ganhar dinheiro num momento como esse, de mercado e consumo mais retraído a solução é ser mais inteligente que o concorrente. Essa inteligência passa por 03 contextos que você e sua empresa precisam considerar:

Formação de uma equipe: equipe são todos os seus aliados na conquista de metas e objetivos. Se sua empresa é pequena, considere a tia do café uma aliada importante, pois ela vende algo para dentro ou para fora da empresa. O clima organizacional deve ser fabuloso, não um muro de lamentações e atitudes negativas, limitantes e fracassadas. Um bom vendedor jamais tira o corpo fora de sua responsabilidade em atrair, reter e conquistar ainda mais clientes. Isso só é possível com engajamento e motivação. Portanto se você é o vendedor, cuide-se e aja com entusiasmo. Se você é o líder, faça o mesmo e evite manter pessoas que só reclamam e nada fazem.

Definição de metas e planos estratégicos para conquistá-las: é preciso saber onde se quer chegar, divulgar a todos e obter idéias de como fazer isso. A iniciativa de todos ou somente a sua jê é muito nesta hora em que poucos pensam na solução e ficam só vendo problemas. Pare de definir metas pequenas e sem ousadia. Pense grande e comece a agir como tal, fazendo um esforço extra, dia após dia. Crie motivos para a ação e contagie, inspire as pessoas a serem extraordinárias, trabalhando mais do que são pagas para fazer. Gerenciamento e Reconhecimento devem te ajudar muito, pois quem gerencia bem seu tempo, sua carteira de clientes, seus roteiros e ações diárias e ainda reconhece seus erros e acertos, vão longe. Prepare-se para jogar algo fora e para premiar aquilo e aqueles que merecem, que fizeram por onde.

Por fim, nosso último contexto é a que mais gosto: técnicas de vendas

O mercado mudou, portanto mude também. Passe a preparar discursos mais voltados aos motivos de compra de seu cliente. Por que seu cliente precisa comprar agora? O que ele vai ganhar? Por que comprar contigo é diferente de comprar com o concorrente? O que a maioria das pessoas que compram, ganha em ser clientes seus?

O motivo maior que leva as pessoas comprar e fará você ganhar dinheiro em tempos difíceis é quando elas enxergam suas necessidades ocultas sendo atingidas e satisfeitas. O mercado clama por vendedores mais bem treinados, que falem em termos do que interessa ao cliente e principalmente, que vendam por emoção, tanto do cliente como com a sua própria.

Emocione-se ao fazer uma venda, faça e aja com cliente por que gosta e sabe que o fará mais feliz, realizado e fiel. Lembre-se que o cliente volta a comprar e indica você quando sente que é importante e recebe sua verdadeira atenção e sensibilidade.

Abraços

Marcelo Ortega - www.marceloortega.com.br
Palestrante, Vendedor, Consultor e Autor de Sucesso em Vendas – Ed. Saraiva

Fonte: Jornal Carreira & Sucesso

10 Importantes Dicas para uma Separação de Pedidos mais Eficiente

Por Marco Antonio Oliveira Neves


A atividade de separação de pedidos (ou picking em inglês) é aquela que concentra o maior volume de recursos humanos, equipamentos e tecnologia em um armazém, e por isso, representam de 50% a 60% de seu custo operacional.

Quando nos deparamos com problemas de produtividade em um armazém, o primeiro impulso que temos é o de investir em novas soluções tecnológicas e em novos equipamentos. Em muitos casos isso não resolverá os problemas existentes. Muito provavelmente uma simples mudança em procedimentos operacionais poderá ser mais eficiente, econômica e rápida do que grandes investimentos em tecnologia.

Aqui vão 10 importantes dicas para ter uma operação de movimentação e armazenagem mais eficaz.


1. Acompanhe, escute e aprenda.

Identifique as fontes de improdutividade em seu armazém reservando aproximadamente uma semana acompanhando o trabalho executado pelos operadores e o fluxo documental. Dê uma olhada nos tipos de problemas que os seus operadores vivenciam durante o dia. Verifique, por exemplo, quantas vezes o separador (picker em inglês) vai a um endereço reservado para a separação e não encontra o item desejado? Ou quantas vezes um separador é interrompido por outro na execução da sua tarefa? Ou quantas vezes se encontram em um mesmo corredor, atrapalhando um ao outro?

Ao conduzir esse estudo em campo, tenha cuidado para não extrair conclusões a partir do acompanhamento dos melhores operadores.

Além de observá-los, procure conversar com todos eles. Pergunte sobre os problemas existentes e sobre o que pode ser melhorado. Ao implementar sugestões feitas pela sua equipe operacional você terá colaboradores mais motivados.


2 . Menores deslocamentos = maior produtividade.

Busque formas de reduzir os tempos de viagem, pois os operadores gastam cerca de 60% a 80% de seu tempo se deslocando de um local para outro.

Uma forma de reduzir o tempo de viagem é criar um estoque de separação avançado, um pequeno armazém dentro de um outro armazém. Isso envolve a criação de uma área para a separação de caixas abertas e fechadas. A operação adicional de abastecimento da área de separação implicará em custos adicionais, muito provavelmente justificados pelos ganhos de produtividade da mão-de-obra.


3 . Adote critérios ABC para endereçamento

Avaliem, em detalhes, os critérios utilizados para o endereçamento dos materiais nos locais de separação. Um dos critérios mais utilizados está relacionado à velocidade de giro dos itens. Itens de alta velocidade (A) são alocados em áreas próximas do local aonde o pedido será consolidado; itens de médio giro (B) nas áreas imediatamente a seguir e o itens de baixo giro (C) nos endereços mais distantes.

A produtividade é muito maior em operações aonde os itens são organizados em função da sua freqüência de saída do que em operações organizadas por linhas ou famílias de produtos. Também não enderece em função de quantidades movimentadas, mas sempre em função da freqüência. Freqüência é muito mais importante do que quantidade.

Dentro dos itens de maior velocidade de giro, coloque os de maior peso ou volume na frente. Em muitos casos, além de aumentar a produtividade na separação de pedidos, auxiliará no processo de unitização das cargas.


4 . Reavalie os critérios de endereçamento com freqüência

A eficiência no endereçamento varia com o lançamento de novos produtos, com a retirada de outros itens em sua fase final de ciclo de vida e com mudanças nos padrões de demanda.

Re-endereçar um armazém inteiro pode ser um projeto para várias semanas. A freqüência com que isso deve ser feito depende das características de negócio de cada empresa. Vá direto ao ponto e procure focar nos itens de maior giro.


5 . Separe em lotes

Evite a separação de pedidos individualmente, a não ser que as características dos pedidos (muitos itens por pedido, itens de grandes volumes) favoreçam essa prática, tecnicamente conhecida como picking discreto.

Acumular pedidos e separá-los de uma única vez impacta diretamente na produtividade operacional do armazém.


6 . Mantenha um nível de estoque adequado ao alcance dos separadores

Imagine um separador encontrar um endereço de picking vazio ou com estoque insuficiente para a finalização da operação.

Especialistas recomendam que se mantenha pelo menos o equivalente a uma semana de consumo ao alcance dos separadores.

Por isso, considere a importância da atividade de reabastecimento de picking, vital para uma maior produtividade nos armazéns.


7 . Reconsidere a infra-estrutura operacional existente, principalmente estruturas para a verticalização dos estoques e empilhadeiras.

O sistema de estocagem escolhido pela sua empresa pode não ter sido a melhor opção para os itens movimentados. O mesmo vale para os equipamentos de movimentação, em especial as empilhadeiras.

Conte com a opinião de mais de um especialista, pois em geral representam grandes investimentos, muitos deles irreversíveis.

Também tenha cuidado com as novidades apresentadas pelos fabricantes. Nunca seja a cobaia!


8 . Elimine riscos de erros e confusão durante a separação de pedidos

A estocagem de mais de um item em um mesmo endereço, exigirá dos separadores (pickers) tempo adicional para a checagem dos materiais requeridos. A necessidade de abrir caixas e retirar unidades determinados itens também demandará maior tempo operacional, além de expor o separador a maiores possibilidades de erros.

Use ferramentas visuais para auxiliar o separador durante a operação. Nos endereços de picking, por exemplo, você pode ter ilustrações não apenas mostrando o correto produto, mas também a apropriada unidade de medida, como uma unidade, pacote ou a própria caixa completa.


9 . Envolva o seu Cliente nesse processo

A separação de itens fracionados obviamente requer mais tempo do que a de itens unitizados em caixas ou páletes.

Encoraje os seus consumidores a comprarem em lotes maiores, em caixas, frações de páletes ou páletes. Descontos nas compras ou prazos maiores para pagamentos poderão incentivar seus consumidores a compras mais.


10 . Recompense maiores velocidades e eficiência

Invista mais em treinamento e ofereça recompensas que motivem a sua equipe a desenvolver e implementar melhorias em velocidade e eficiência na operação de separação de pedidos.

Evite recompensas individuais e priorize a equipe.

E não se limite apenas às recompensas financeiras. Pergunte à sua equipe a melhor forma de premiá-los.


Marco Antonio Oliveira Neves é Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda. - http://www.tigerlog.com.br/
Fonte: Portal do Maketing

A Tendência Generalista

Maiara Tortorette


Tempos atrás acreditava-se que apenas aqueles que tivessem profundo conhecimento em sua área pudessem alcançar o sucesso profissional. Para ser respeitado e requisitado no mercado, o profissional deveria ter graduação, pós-graduação e cursos de especialização, tudo com o mesmo foco. No entanto, o mundo mudou, as necessidades das empresas mudaram, e aquele profissional que sabia apenas sobre determinado assunto teve que se adaptar e conhecer de tudo um pouco para se enquadrar nas exigências das organizações. E esse executivo, que antes era especialista, acabou se tornando generalista.

Mas como podemos definir esse profissional? Para muitos eles são considerados “crânios”, pois conseguem armazenar uma grande quantidade de informações e se destacam na maioria das atividades que se propõem a fazer. Já na opinião de outros, são profissionais que possuem “ralos” conhecimentos sobre diversos assuntos e ao mesmo tempo não sabem muito sobre algo específico. Mas independente dessas definições, o que notamos atualmente é que o mercado está em transição e já é visível uma tendência generalista nas empresas, que cada vez mais procuram reduzir seus custos e ampliar resultados.

Para Kleber Santiago, sócio da Directa Consultoria Empresarial, o generalista possui uma visão ampla de tudo que acontece a sua volta. É extremamente antenado e possui características fundamentais para um profissional de sucesso. “O mercado demanda cada vez mais por profissionais com visão macro do mundo e capazes de relacionar diversos elementos que envolvam pessoas, materiais, recursos disponíveis e indisponíveis, onde se conheça cada área e setor da empresa e que esteja sempre prestes a atuar no que for necessário. É importante ter criatividade, flexibilidade, ser comunicativo, despojado de preconceitos e hábil negociador. Precisa também ter espírito crítico, saber ouvir mais do que falar, possuir raciocínio lógico aguçado, ter facilidade com números e ser dotado de elevado senso de justiça. São essas características fundamentais para uma pessoa generalista”, explica.

Até há pouco tempo, era visível o preconceito com relação a esses executivos no mundo corporativo, vistos como não mais que um “quebra galho”. O generalista era aquele incapaz de participar de um grande projeto ou de conquistar cargos de liderança, pois não conhecia nenhuma área de forma aprofundada. No entanto, com o passar do tempo, conquistou seu espaço, tornando-se o que é hoje: um modelo de profissional requisitado pelas empresas, por suas características, seu interesse e competências.

“Eu prefiro dizer que se tratam de profissionais com talentos expandidos, do que citá-los como generalista. Pois nessa segunda menção ele pode ser comparado a um pato: nada mal, voa mal, anda mal, mas faz tudo. Enquanto na verdade esse profissional focou no desenvolvimento das competências e ampliação do seu escopo de visão gerencial, do que antecede e o que sucede nos processos. Isso é vital para qualquer profissional moderno”, defende Jose Luiz Tejon, palestrante, escritor e Professor de Pós Graduação FGV/ESPM. Para Tejon o generalista precisa nascer de um especialista para alcançar sucesso em sua carreira. “É importante começar com profundidade e amor em algo pontual, sendo muito bom no que faz. A partir daí, com a evolução na gestão, precisamos ampliar nossos talentos gerais”.

Fernando Henrique da Silveira Neto, especialista em desenvolvimento gerencial, acredita que os especialistas são extremamente bons naquilo que fazem, no entanto não demonstram flexibilidade. Muitas vezes as empresas necessitam que uma só pessoa resolva mais de um problema, e é nesse momento que o generalista entra em ação. “Hoje nós definimos esse tipo de profissional como generalista, mas eu diria que são pessoas que possuem um conhecimento a mais, que não entende apenas do seu trabalho, mas sim de diversas outras áreas. Hoje uma empresa monta um grupo de trabalho com pessoas de finanças, recursos humanos, informática e tecnologia, por exemplo, e se esses profissionais são muito especializados, e não se interessam por nada além daquilo que executam, eles não conseguem conversar entre si. E isso é muito comum no dia a dia das empresas, pois muitos especialistas acabam indo para sua área de conforto”.

“Uma coisa fundamental: Se o "cara" era técnico, por exemplo, ele tem que aprender a lidar com pessoas. Muita gente que trabalha apenas com máquinas não tem essa vocação. Então de nada adianta se tornar um generalista se você não saber lidar com outros profissionais”, completa Fernando. “Eu conheço especialistas que realmente não sabe se comunicar com as pessoas, então preferem continuar na sua bancada, fazendo suas coisas. Se ele se propor a algo que não consegue de fato, poderá abrir um vácuo em algo que ele era muito bom e preencher mal o espaço onde está sendo chamado”, conclui.

De acordo com a visão de Kleber o especialista ainda possui grande valor no mercado, principalmente em áreas mais técnicas, que exige conhecimentos mais aprofundados, no entanto para ocupar cargos de gestão, o perfil generalista se tornou o mais adequado. “Se perguntarmos aos headhunters experientes quais são os profissionais mais desejados pelo mercado, ponderando entre aqueles altamente especializados em uma determinada área ou aquele que tem uma visão geral da empresa, observaremos que os executivos especialistas ainda são muito procurados em determinadas funções mais especificas, como Vendas, TI, Remuneração, Engenharia. Mas por outro lado notamos que a grande maioria só consegue ascensão quando se torna generalista. Ou seja,atualmente para alcançar patamares como Diretores e CEO´s é fundamental que o profissional traga consigo essa visão”, afirma.


Especialista ou generalista?


Embora o generalista tenha invadido o mercado por completo, o especialista ainda é preterido em diversas situações. Muitas vezes é necessário que se conheça algo por completo e que exista uma atualização constante sobre determinado assunto, já que o mercado gira em uma velocidade extremamente feroz. Nesses casos o executivo que cuida de várias áreas, ou que realiza atividades distintas, não consegue acompanhar e acaba conhecendo apenas o superficial, enquanto o especialista ganha vantagem.

“O especialista sempre vai existir, tudo depende da necessidade. Eu nunca mandaria meu computador para ser mantido por um generalista. Existem atividades que precisam de alguém mestre na área, uma pessoa que entenda disso profundamente”, exemplifica Fernando. “Mas, a tendência nas carreiras pelo que eu vejo é o generalista ter mais espaço. Porque ele vai ter que trabalhar com todos os seus técnicos que são de áreas diferentes, com talentos de áreas diferentes. Eu acho que existe espaço para os dois, mas eu tenho visto um grande espaço nas empresas para profissionais que tem uma visão maior e que apresentam possibilidade de mudança, de olhar o todo. Eu não vejo como presidente de empresa, aquele que tenha sido apenas um grande técnico de informática, ou o grande profissional de finanças”, complementa.

Kleber acredita que ambos devem trabalhar juntos e que o equilíbrio traz melhorias nos resultados apresentados . “Os generalistas tem de entender que não são melhores do que os especialistas e que precisam, e muito, do apoio deles. Generalistas tem necessidade de articular com especialistas dentro de sua organização, porque as suas competências não são perfeitas em cada área. Especialistas passam anos construindo seus conhecimentos, enquanto generalistas flutuam. A combinação dos dois é poderosa e é esse o ponto que deve ser almejado, o foco é essa combinação que exige uma habilidade de comunicação superior do generalista, pois, caso contrário ele gera mais conflitos do que contribui”, conclui.

“Na minha visão ambos são importantes. É como montar um time. Uma equipe que precisa de todos nos lugares certos. O maior segredo é amar profundamente o seu trabalho. Sem a paixão pelo que você faz, jamais será sensacional, nem como especialista, muito menos como generalista pós especialista”, finaliza Tejon.


Fonte: A tendência generalista - - 389ª Edição
Carreira & Sucesso

Related Posts with Thumbnails

Envie para sua rede

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More