O Preço de Sufocar a Inovação



A notícia da demissão do executivo-chefe Terry Semel foi a confirmação do que já se sabia havia muito tempo: o Yahoo!, uma das empresas pioneiras da revolução da internet, está comendo poeira do Google. Em menos de cinco anos, o portal foi ultrapassado por uma companhia de origem muito semelhante à sua - ambas foram fundadas por uma dupla de alunos da Universidade Stanford -, mas que conseguiu mudar as regras do jogo na web, tanto do ponto de vista da tecnologia quanto do negócio. Enquanto o Yahoo! se deixava engessar por uma estrutura de companhia grande e estabelecida, o Google manteve-se concentrado em melhorar seu maior patrimônio, o mecanismo de busca que organiza o caos de informações da internet.

Não demorou muito para que a vantagem técnica nas buscas se transformasse em dinheiro. Graças a um engenhoso sistema que associa a publicidade exibida às palavras pesquisadas pelo internauta, o Google deve fechar o ano com o dobro de receitas em relação ao concorrente. E não há sinais de que a situação vá mudar tão cedo. Agora, as esperanças do Yahoo! estão depositadas nas mãos de Jerry Yang. O fundador assumiu a direção da empresa há um mês com a promessa de recolocá-la nos trilhos. Troque Yang por Michael Dell, Charles Schwab ou Steve Jobs que esse roteiro se repete de forma quase idêntica. Assim como o Yahoo!, Dell, Schwab e Apple são empresas que ganharam notoriedade por serem altamente inovadoras - seja no aspecto tecnológico, seja no modelo comercial -, mas que mergulharam numa profunda crise no exato momento em que perderam a capacidade de ditar o ritmo de renovação de seus mercados. Apenas as últimas cenas desse filme variam. Para a Apple, que estava à beira da falência, o retorno triunfal de Jobs em 1997 foi o ponto de partida de uma das mais espetaculares reviravoltas da história empresarial. E o motor dessa virada foi um só: inovação, na forma do tocador digital iPod e da loja online de música iTunes, que se converteram num negócio de 10 bilhões de dólares. No caso da Dell, que na década de 90 virou o mercado de PCs de cabeça para baixo com o então revolucionário modelo de vendas diretas pela internet e por telefone, ainda é muito cedo para saber se haverá um final feliz. O que parece claro é que sua fórmula enferrujou, permitindo que a rival HP roubasse a liderança no mercado mundial de computadores pessoais. Esses são alguns exemplos recentes, mas a lista negra das empresas que perderam o dom de inovar é extensa. Afinal, por que isso acontece?

NÃO HA UMA RESPOSTA SIMPLES, mas o estudo desses casos mostra que o grande vilão não costuma ser uma força externa, e sim as atitudes das próprias vítimas. É como se o período de fartura deixasse as empresas fora de forma e displicentes. Considere o caso do Yahoo!. Depois que Semel assumiu a posição de executivo-chefe, em 2001, a empresa decidiu usar a tecnologia de busca do Google em vez de melhorar a própria, que andava defasada. Difícil imaginar um caso mais explícito de uma companhia que vira as costas para a inovação.

Não custa lembrar que o Yahoo! surgiu exatamente como um catálogo de sites, quando sua página contava apenas com uma caixa de busca e diretórios de endereços web. Em 2004, o portal encerrou o acordo com o Google, assustado com o crescimento do concorrente, e comprou o Inktomi e o AltaVista para voltar a ter uma tecnologia de busca própria. Mas era tarde demais. Seus administradores não conseguiram enxergar os valores do modelo de negócios do Google, afirma Henry Chesbrough, diretor executivo do Center for Open Innovation da Universidade da Califórnia, em Berkeley.
Em outras palavras: não basta inovar. É preciso ter uma estratégia de mercado eficiente.

Está claro que um passado marcado pela inovação não é garantia de sua continuidade. Exemplo disso é a centenária 3M, um conglomerado cujo nome remete imediatamente às descobertas simples, criativas - e lucrativas -, como o Post-it. Nos últimos anos, uma nova direção da 3M centrou esforços em programas de corte de custos e melhoria da eficiência operacional. James McNerney, egresso da GE, foi contratado para o cargo de executivo-chefe. Implementou diversos métodos de gestão, entre os quais o celebrado Seis Sigma. O resultado financeiro melhorou, mas a eficiência operacional começa a cobrar seu preço. A companhia, que sempre ostentou orgulhosa a marca de conseguir pelo menos um terço das vendas de produtos lançados nos cinco anos anteriores, viu esse parâmetro cair para um quarto.
As estruturas de controle implementadas na 3M engessaram o caos no qual prosperam as mentes criativas. Você não pode implantar o Seis Sigma na área de invenções e dizer Bem, vou me programar para ter três boas idéias na quarta-feira e duas na sexta. A criatividade não funciona assim, disse o novo presidente da empresa, George Buckley, à revista BusinessWeek.

Por que é tão difícil inovar?

Outro risco constante dos inovadores é a crença de que as regras do jogo permanecerão as mesmas. A Sony dominou as duas últimas gerações de videogames com os consoles PlayStation 1 e 2. A característica marcante de ambos foi a qualidade gráfica apurada e os jogos cada vez mais realistas. Muitos esperavam que a chegada da terceira encarnação do sistema seria mais um capítulo na dominação da gigante japonesa. Grande engano. Apesar da perfomance técnica impecável, o PlayStation 3, que custa 500 dólares, sobra nas prateleiras. Quem não consegue dar conta da demanda é a também japonesa Nintendo, que lançou o Wii. O sistema custa a metade do rival da Sony e tem gráficos muito inferiores, mas é muito mais divertido. Com um revolucionário sistema de controles, em que os jogadores movimentam o corpo para jogar, o Wii conquistou consumidores que havia muitos anos não chegavam perto de um videogame. A Sony fatura quase dez vezes mais que a Nintendo. Mas investir montanhas de dinheiro em pesquisa e desenvolvimento não faz de uma empresa um modelo de inovação. O relatório Global Innovation, da consultoria Booz Allen Hamilton, mostra que, entre as 1 000 companhias que mais investem em P&D, menos de um décimo pode ser considerado realmente inovador. O maior exemplo está no topo da lista, ocupado ela Ford, que coloca 8 bilhões de dólares anualmente em pesquisa e não é o que se pode chamar de sucesso inovador quando comparada à japonesa Toyota, por exemplo.
É CLARO QUE EM EMPRESAS mais jovens, ou que não sejam líderes, a inovação surge mais facilmente, pois há menos a perder. Inovar traz um alto risco. Está se apostando a sobrevivência da empresa. Por isso, algumas poucas arriscam muito mais do que a maioria, diz Sérgio Lozinsky, vice-presidente de tecnologia da informação da Booz Allen Hamilton para a América do Sul. Empresas tendem a perder expertise naquilo que deixam de usar. Entre uma inovação e outra, elas podem até mesmo esquecer o que aprenderam a respeito de inovações bem-sucedidas que realizaram anteriormente, disse a EXAME Eric von Hippel, coordenador do Grupo de Inovação e Empreendedorismo da Escola de Administração Sloan, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts.
A Palm, que criou um mercado e virou sinônimo do próprio produto, é um exemplo disso. Há poucos anos, o Palm era um objeto de desejo para qualquer executivo. Isso mudou. Atualmente, o valor de mercado da empresa é de 1,7 bilhão de dólares, uma ninharia comparado aos 39 bilhões de dólares da canadense Research in Motion, fabricante do BlackBerry, que tomou o lugar no coração, na mente -- e no bolso -- dos executivos. Pressionada, a Palm vendeu, 25% de participação a um grupo de investimentos e anunciou uma diminuição ainda não definida de funcionários. O setor de tecnologia está repleto de histórias como essa. A Kodak perdeu o bonde mais que anunciado da fotografia digital. A Sun Microsys-tems enfrentou a maior crise de sua história quando empresas como HP, Dell e IBM lançaram servidores menores e mais econômicos. "Para uma empresa, o negócio rentável do presente é muito sedutor: o risco é baixo, os resultados vêm rapidamente e ela sabe como as coisas funcionam, diz Chesbrough.
Em suma: olhos sempre abertos, inovar sempre, não ter medo de arriscar e somar tudo com um bom modelo de negócios. Difícil? Acomodar-se é bem mais fácil. É só escolher.

Fonte: Portal Exame - Por Heitor Shimizu
http://portalexame.abril.com.br/static/aberto/estudosexame/inovacao_898/m0134352.html

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