Especialistas afirmam que as exceções concedidas a parentes demonstram uma gestão pouco profissional do negócio
Por Camila Lam
O universo de uma empresa familiar pode ser encontrado tanto nas pequenas empresas quanto nas multinacionais. Para Domingos Ricca, consultor especializado em empresas familiares e sócio diretor da Ricca & Associados, os fundadores esperam transferir os seus valores e o seu jeito de liderar para as gerações futuras. “Você teve um sonho que se realizou, e independente do seu tamanho, o que você construiu é um império”, explica.
A questão é que, em pouco tempo, a empresa pode estar cheia de parentes em funções que não dominam. “Esses problemas a gente encontra com muita frequência, e a condição é deixar claro até onde a família deve interferir ou não”, afirma Marcelo Marinho Aidar, coordenador adjunto do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios (GVcenn) da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP).
Com a ajuda de Ricca, Aidar e Luiz Marcatti, sócio e consultor da Mesa Corporate Governance, EXAME.com listou os principais dilemas de donos de empresas de controle familiar.
1. Trabalhar com familiares
Normalmente, os empresários de PMEs buscam se cercar de pessoas confiáveis, mas que, às vezes, não são competentes para as funções assumidas. A contração de parentes deve ser admitida com regras e com base nas habilidades do profissional.
Para Ricca, o mais importante é que a empresa não entre em contradição: se os funcionários têm direitos e obrigações, não é porque é parente do dono que existirão exceções.
2. Ter uma cultura empresarial
Uma cultura muito centralizadora e baseada nos privilégios para a família pode ser um problema. “Em uma empresa de controle familiar, há naturalmente a mistura das relações empresariais e familiares”, explica Marcatti. Essas relações precisam ser administradas para que não interfiram no dia a dia do negócio.
E, se a empresa tem como base os valores do fundador, essa cultura tem que ser mantida. Ricca conta que carisma e liderança não são valores fáceis de serem passados de uma geração para a outra, mas que são cruciais na gestão de determinados negócios.
3. Profissionalizar ou não?
Normalmente, a profissionalização de uma empresa é levantada quando há o debate de uma sucessão, mas não é regra. Aidar explica que erroneamente as pessoas ligam profissionalização com “tirar os familiares da empresa”, mas que uma gestão profissional não se limita somente a esse aspecto.
Quando há uma centralização na gestão do negócio, por exemplo, o processo também é recomendado. “Muitas pessoas são mantidas ou assumem cargos na empresa, mas o dono acaba puxando tudo para si”, explica Marcatti.
4. Definir o futuro da empresa
A preocupação não é somente com a sucessão do negócio. “Não é porque a empresa deu certo nos últimos 40 anos que agora terá sucesso por mais 40 anos”, afirma Marcatti. Para o consultor, esse processo é complexo, mas pode ser facilitado desde que existam sistemas de controles de gestão e regras para tomadas de decisão.
Além disso, o comando de uma nova geração requer preparação e planejamento, se possível, com a presença da geração anterior. Ricca explica que esse acompanhamento é essencial para que o novo líder ganhe o respeito dos funcionários.
5. Lidar com o desinteresse da família
É comum ver negócios de sucesso que começaram com um empresário e as gerações seguintes foram tomando conta. Entretanto, também há casos em que os herdeiros seguem outros caminhos e escolhem carreiras que não são ideais para a gestão de uma empresa.
“Não adianta você fazer um planejamento estratégico, sem considerar a família ou as famílias dessa empresa”, explica Aidar. Nesses casos, Ricca completa que é indicado ter um administrador profissional e que os herdeiros façam parte do conselho, se existir, e participem das reuniões.
Fonte: exame.abril.com.br
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