As brigas no trabalho destroem o humor de qualquer um. Saiba aqui como gerir conflitos com colegas, chefes e subordinados.
Com o foco atual voltado para os trabalhos em equipes, um conflito pode levar a empresa para a beira de um precipício e se não resolver-lo, pode ser empurrada de cima a baixo. É neste ponto onde entra um moderador, podendo este ser de qualquer nível da empresa, este caracterizada pela flexibilidade de poder ouvir diversas versões e não tomar partido de um lado ou de outro do conflito existente. É este individuo, seja do nível estratégico, gerencial ou operacional, pois não podemos também restringir um conflito apenas a duas pessoas, existem conflitos entre equipes, filiais, etc. E sendo este individuo diferente da maioria vai levar todos para longe do precipício.
A maioria das pessoas entra em conflitos levadas por um equívoco comum. Conclui que as intenções dos outros e os objetivos da empresa são maus, pois são diferentes dos seus. “Quando as intenções são claras, os ruídos desaparecem”, afirma Odino Marcondes, da Marcondes Consultores Associados, que já deu treinamento de negociação para mais de 20 000 profissionais no país. “As empresas não podem tolerar pessoas que não se falam, mas, na maioria das vezes, as companhias são omissas quando se deparam com esses casos.”
No final do ano passado, a consultoria Franklin Covey e a empresa de pesquisa Harris Interactiv, dos Estados Unidos, realizaram um estudo que soou como um alerta para o mundo corporativo. Depois de ouvir 11 000 trabalhadores americanos, entre executivos, técnicos e pessoal operacional, os pesquisadores descobriram que mais da metade não compreende o que suas companhias estão tentando conseguir. E apenas 15% podem listar os objetivos mais importantes dos seus empregadores.
Nessa condição, as corporações se transformam em barris de pólvora. A avaliação do guru americano Stephen Covey, fundador e presidente da FranklinCovey, é a de que os funcionários batem cabeça quando as organizações não comunicam seus objetivos claramente e freqüentemente. “Suspeito que os números da pesquisa são similares no Brasil”, diz ele, considerado uma autoridade em gestão do desempenho humano.
Para o autor de Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes (Editora Campus), as companhias devem desenvolver uma política de ganhos baseada em acordos comuns sobre expectativas, desempenho e resultados previamente concordados. Elas precisam também explicar detalhadamente as regras do jogo. Deste modo, as organizações conseguem diminuir bastante a ocorrência de conflitos sérios. “De fato, devemos comemorar as diferenças, mas é necessário expressar esses desentendimentos de maneira produtiva”, diz o guru.
Com o foco atual voltado para os trabalhos em equipes, um conflito pode levar a empresa para a beira de um precipício e se não resolver-lo, pode ser empurrada de cima a baixo. É neste ponto onde entra um moderador, podendo este ser de qualquer nível da empresa, este caracterizada pela flexibilidade de poder ouvir diversas versões e não tomar partido de um lado ou de outro do conflito existente. É este individuo, seja do nível estratégico, gerencial ou operacional, pois não podemos também restringir um conflito apenas a duas pessoas, existem conflitos entre equipes, filiais, etc. E sendo este individuo diferente da maioria vai levar todos para longe do precipício.
A maioria das pessoas entra em conflitos levadas por um equívoco comum. Conclui que as intenções dos outros e os objetivos da empresa são maus, pois são diferentes dos seus. “Quando as intenções são claras, os ruídos desaparecem”, afirma Odino Marcondes, da Marcondes Consultores Associados, que já deu treinamento de negociação para mais de 20 000 profissionais no país. “As empresas não podem tolerar pessoas que não se falam, mas, na maioria das vezes, as companhias são omissas quando se deparam com esses casos.”
No final do ano passado, a consultoria Franklin Covey e a empresa de pesquisa Harris Interactiv, dos Estados Unidos, realizaram um estudo que soou como um alerta para o mundo corporativo. Depois de ouvir 11 000 trabalhadores americanos, entre executivos, técnicos e pessoal operacional, os pesquisadores descobriram que mais da metade não compreende o que suas companhias estão tentando conseguir. E apenas 15% podem listar os objetivos mais importantes dos seus empregadores.
Nessa condição, as corporações se transformam em barris de pólvora. A avaliação do guru americano Stephen Covey, fundador e presidente da FranklinCovey, é a de que os funcionários batem cabeça quando as organizações não comunicam seus objetivos claramente e freqüentemente. “Suspeito que os números da pesquisa são similares no Brasil”, diz ele, considerado uma autoridade em gestão do desempenho humano.
Para o autor de Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes (Editora Campus), as companhias devem desenvolver uma política de ganhos baseada em acordos comuns sobre expectativas, desempenho e resultados previamente concordados. Elas precisam também explicar detalhadamente as regras do jogo. Deste modo, as organizações conseguem diminuir bastante a ocorrência de conflitos sérios. “De fato, devemos comemorar as diferenças, mas é necessário expressar esses desentendimentos de maneira produtiva”, diz o guru.
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