Inovação Pela Estratégia Corporativa

A grande transformação, que noto nas empresas onde trabalho, está no abandono da abordagem top-down da estratégia para colocar em seu lugar as muitas vozes representativas internas e externas 

Por Moysés Simantob

Como se sabe, estratégia é uma dessas palavras que, inevitavelmente, definimos de uma forma, mas frequentemente a usamos de outra. Fazer da estratégia um padrão de comportamento sistemático, que mobiliza mentes e corações, que depende da adesão de muitas pessoas para se seguir o curso de se manter coerente e consistente ao longo do tempo requer mais que disciplina, é preciso um ato de fé na prática da inovação.

E o que há de novo nesse campo? O método de se pensar e fazer planejamento estratégico mudou. De um modelo mecânico de alta previsibilidade e linearidade para uma combinação de práticas e técnicas mais intuitivas e colaborativas, como o mind mapping, o design thinking e olean startup, que simulam cenários, reorganizam e aceleram o lançamento de produtos e aumentam a capacidade de experimentação e o incentivo ao poder de errar a custo baixo.

A grande transformação, que noto nas empresas onde trabalho, está no abandono da abordagem top-down da estratégia para colocar em seu lugar as muitas vozes representativas internas e externas. Em termos práticos, o desafio é tornar o planejamento estratégico o grande programa de inovação, que desenvolve e implementa rapidamente ideias originais que comprovadamente adicionam valor, com grande mobilização de pessoas das mais variadas áreas.

Essa inovação na forma de formular e implementar estratégias depende de diferentes frentes, não necessariamente sequenciais, e que se conectam entre si.

A frente de preparação compreende a amplitude inicial de pessoas que serão engajadas no processo de democratização da estratégia e na definição do horizonte de visão (5 a 20 anos, conforme o modelo de negócio). A definição do escopo da reflexão estratégica, mercados-alvo, tendências sociais, tecnologias disruptivas, entrevistas com clientes, stakeholders e, enfim, a construção de cenários.

Duas frentes de formulação, análise SWOT e mapa estratégico, que alinham a missão da empresa às perspectivas financeira, ao processo, ao mercado e ao aprendizado/inovação. É isso que permite a priorização dos projetos estratégicos, que divido em projetos de crescimento – geradores de caixa e projetos estruturantes – de apoio gerencial e suporte técnico.

A frente final é a implementação estratégica, aqui, o principal desafio é encontrar, treinar e manter boas pessoas para formar os times de projetos e, uma vez as equipes formadas, mantê-las estimuladas, reconhecidas e alinhadas aos propósitos estratégicos e interesses gerais da companhia. Esses líderes têm autoridade hierárquica, mas a experiência ensina que tudo funciona melhor quando a hierarquia é intelectual.

Um presidente de empresa, um dia desses, disse “sentar em um grupo de trabalho de um projeto estratégico requer uma atitude de alguém que tem um compromisso com o objetivo do grupo e não com a sua área”. Gosto disso.

Ainda na frente da implementação, o método que adoto costuma desdobrar as estratégias em projetos estratégicos de inovação, por meio da co-criação com clientes e outros parceiros-chave de negócios. O método, baseado no modelo dos Stage&Gates (S&G), conhecido como o modelo do funil, assegura que só evoluam os projetos estratégicos que criem alto valor.

A solução S&G serve para o filtro de projetos estratégicos, peneirando aqueles mais apropriados aos objetivos da empresa e que estejam relacionados às limitações a que ela está sujeita em termos de recursos, prazos, mercado. Um projeto estratégico de inovação precisa sobreviver a cinco gates de aprovação até o ponto de serem implementados com êxito. A análise é feita por uma banca eclética – alta gerência, especialistas, acadêmicos, clientes e parceiros.

Uso fichas e templates que criam conteúdos dos projetos para apresentação nos gates com base nos princípios do Hoshin Kanri. Cada equipe de projeto se prepara, por um mês, para submetê-lo à banca e, em um único dia, cada equipe tem 15 minutos de apresentação oral, seguindo técnicas de preparação de pitching. Munidos de templates “A3”, as equipes apresentam seu projeto nos padrões previstos para cada gate. A banca terá 15 minutos para comentários e feedbacks. Todos os grupos de projetos assistem a tudo e isso traz muita integração, sinergia e autoeducação.

A frente da implementação tem se mostrado desafiadora aos gestores de negócios porque ela exige disciplina, dedicação, paciência com o desempenho das equipes. Por essa razão, ao término dos cinco gates, todos os grupos são convidados a levarem seus A3 à sala de cockpit, inspirada no modelo do Prof. Patrick M. Georges, onde as equipes se reunirão periodicamente para otimizar seu processo de gerenciamento da estratégia e tomada de decisão.

Muitos executivos e empresários se consideram inovadores por terem lançado um produto de sucesso no mercado, mas se esquecem de dar continuidade ao processo – e acabam vivendo constantes picos e vales. Ninguém consegue viver muito tempo sob as glórias de uma inovação passada.

Empresas brasileiras, maduras e novatas, que pude conhecer melhor como jurado do primeiroranking brasileiro de empresas inovadoras, tornaram-se vitrines internacionais na busca deliberada e organizada de mudanças e na capacidade de incorporar a inovação como uma competência organizacional. Como eles, não espere o “beijo da musa”, a descentralização do processo de formulação e a execução da inovação pela estratégia tem se mostrado um meio eficaz de criar valor e satisfação nova e diferente, organizada e sistemática, em qualquer organização.

Fonte: administradores.com.br

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