Melhor do que adotar qualquer ação afirmativa, diz estudioso, é parar para promover os idiotas
Por Álvaro Oppermann
Dependendo de como você olhe, o avanço das mulheres no mercado de trabalho tem sido estrondoso – ou decepcionante. Para os otimistas, as evidências são claras: as mulheres saíram da participação próxima do zero no mercado de trabalho, na década de 60, para quase 50% hoje. Temos até uma presidente mulher. Para os pessimistas, o progresso, embora inegável, ainda está muito longe de uma situação de igualdade; basta dizer que, das 250 maiores empresas do Brasil, só 4% têm uma mulher no comando, e só 14% dos cargos de gerência executiva são ocupados por mulheres, segundo uma pesquisa recente da consultoria Bain & Company.
As explicações para a sub-representação feminina nos cargos mais altos variam amplamente. Os argumentos vão do suposto desinteresse de grande parte das mulheres pelo poder até o apontado preconceito de um mundo corporativo dominado por homens.
Considerando que esses argumentos não são excludentes, vale a pena entender os mais recentes estudos sobre o assunto, em três frentes:
1. Mais vontade, mulheres!
Recentemente, a chefe de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, lançou o livro Faça Acontecer, em que defende que as mulheres devem mudar sua atitude para avançar mais no trabalho. Nesta linha, a socióloga Hilary Levey Friedman, da Universidade Harvard, diz que as mulheres devem desenvolver características de liderança desde a infância. No livro Playing to Win: Raising Children in a Competitive Culture (“Jogando para vencer: criando os filhos numa cultura competitiva”), Hilary mostra que as profissionais que praticaram esportes, quando meninas, se tornam mais aptas a ser líderes na vida profissional. De acordo com um estudo da Fundação Oppenheimer, ligada à educação, só 16% das mulheres americanas praticam esportes competitivos, mas no universo de executivas bem-sucedidas esse percentual sobe para 55%. Segundo Hilary, a prática de esportes competitivos favorece na formação profissional em quatro pontos: a) internalizar a importância da vitória; b) ganhar resistência psicológica e saber “dar a volta por cima” diante de um fracasso profissional; c) desempenhar dentro de limites de tempo; d) atuar em situações de estresse, sob o olhar dos outros.
2. É preciso mudar a cultura
O problema do argumento de que as mulheres não sobem na carreira por preconceito é que, nas últimas décadas, esse preconceito foi se tornando cada vez mais camuflado. O termo “teto de vidro”, uma barreira invisível à ascensão feminina, ganhou proeminência na década de 80. De lá para cá, a situação tem melhorado, mas de forma lenta demais.
Em artigo na Harvard Business Review, Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia de negócios do University College, em Londres, oferece uma solução mais abrangente para o problema. Segundo ele, não é necessário nenhum tipo de ação afirmativa para que as mulheres ocupem mais postos de comando: basta parar de promover os idiotas. Segundo ele, o maior problema nas empresas é que ainda nos impressionamos com atitudes e comportamentos “de macho”: assertividade, velocidade de decisão, heroísmo. Pesquisas mostram que os homens transmitem carisma e senso de autoridade com mais facilidade que as mulheres. “As pessoas em geral interpretam erradamente as demonstrações de autoconfiança como sinal de competência”, diz Chamorro-Premuzic.
A ironia é que os traços mais relacionados à boa gestão, como incentivo à cooperação e busca de consenso, estão mais presentes em profissionais do sexo feminino. Infelizmente essas qualidades não impressionam, em geral, os gestores encarregados de escolher quem será promovido. O resultado, segundo o professor, é a promoção de chefes narcisistas e excessivamente autoconfiantes.
“Hoje em dia, temos provas científicas cabais de que as mulheres são mais propensas a adotar estratégias de liderança efetivas do que os homens”, afirma o professor. Entre essas estratégias está o fomento do respeito mútuo (na dinâmica de equipe) e do orgulho profissional. Mulheres também se destacariam nas práticas de dar autonomia na tomada de decisões e na capacidade de solução de problemas. “Todos esses atributos são essenciais à ‘liderança transformacional’, a capacidade de engajar e transformar positivamente a equipe”, diz.
3. Falta um empurrãozinho
Uma das melhores maneiras de driblar essas dificuldades, segundo a consultora britânica Sylvia Ann Hewlett, é encontrar “patrocinadores” dentro da organização. Em seu novo livro, Forget a Mentor, Find a Sponsor (“Esqueça o mentor, descubra um patrocinador”), Sylvia diz que o mentor, que aconselha os jovens, não é suficiente. As mulheres têm de achar um profissional graduado e influente que possa selecionar, no mar de gente da média gerência, as profissionais realmente talentosas (não as mais identificadas com características de “macho”, e sim as mais eficientes). Toda boa empresa tem pelo menos um profissional assim. O caminho é identificá-los – e convertê-los.
Fonte: epocanegocios.globo.com
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