Reconhecer falhas e problemas nas empresas é o caminho para crescer e melhorar
Por José Roberto Ferro
Duas experiências que tive recentemente em duas empresas me fizeram refletir sobre como as empresas e suas respectivas lideranças encaram o “otimismo” e o “realismo” na corporação.
Em uma delas, estive no lançamento do “Programa de Excelência”. Ouvi, preocupado, as apresentações da alta administração exaltando os sucessos e resultados da empresa, que, em geral, eram muito positivos. Fiquei preocupado porque não ouvi nenhuma articulação entre esse novo programa e as necessidades da empresa.
Convidado a proferir algumas palavras, elogiei a iniciativa, que parecia interessante, e aproveitei para perguntar ao grupo: “o que tem que melhorar aqui?”. A resposta foi um profundo silêncio.
Minha reação foi tentar entendê-lo. Há várias possibilidades. Em algumas empresas, as pessoas não se sentem confortáveis falando em eventos públicos. Ou, talvez, as pessoas, no caso dessa empresa, não se sentissem a vontade, eventualmente, apontando problemas, pois, em muitas empresas, esse comportamento não é bem visto.
Aí resolvi mudar a questão e afirmar: “tem algo a ser melhorado aqui” e solicitei que levantasse a mão quem concordasse. Para minha surpresa, ninguém levantou.
Imaginei que mudar a pergunta e a maneira do pessoal responder fosse provocar uma resposta mais ativa. Mais uma surpresa!
Parecia, então, que estava tudo bem nessa empresa. A minha expectativa é que, sempre que uma empresa lança um programa de excelência ou iniciativa semelhante, ela está esperando atingir melhores resultados e resolver alguns de seus problemas fundamentais.
A principal contribuição de um programa como esse seria, então, tirar a empresa da zona de conforto e começar a desafiar a organização a melhorar e resolver seus problemas. Talvez, começando com a definição das necessidades e metas. Para começar bem, é fundamental um exercício de reflexão e entendimento de como as coisas estão.
E, em outra empresa, embora houvesse um forte desejo de mudança por parte de um novo presidente recém-chegado, também não havia um entendimento claro dos problemas que a empresa enfrentava.
Mesmo assim, ele lançou um programa para mudar a empresa, mas cuja tradução prática ficou esvaziada por não haver claras medidas de progresso e metas concretas e objetivas a serem atingidas.
Após um esforço de cavoucar dados e informações na empresa, descobriu-se que havia uma significativa quantidade de retrabalho não medido pelos indicadores de qualidade (“ia tudo bem”, pois, no final, o produto saía com boa qualidade!) e que os níveis de entrega estavam abaixo dos 55% (“ia tudo bem”, pois, antes, estava em 95% porque, a cada renegociação de prazos, mudavam-se as metas do prazo de entrega, suprimindo a meta inicial).
Ou seja, as coisas não estavam nada bem e ninguém sabia. O novo presidente poderia ter lançado um programa semelhante focalizado naquilo que precisava ser melhorado, e não em desafios genéricos.
O que podemos aprender com essas duas experiências é que, em ambos os casos, por trás de uma aparente situação favorável, essas empresas tinham enormes oportunidades de melhorias. Programas corporativos que não se focam nos problemas reais e concretos da empresa não têm validade. Ou seja, se a liderança dessas empresas reconhecesse que as coisas não iam bem, embora os resultados pudessem ser bons, o caminho para a melhoria estaria bem pavimentado.
É melhor criar um ambiente em que, ao se reconhecer que “tudo está mal”, se admite que tudo pode e precisa ser melhorado. Não para criar um ambiente depressivo e de desânimo. Ao contrário, para estimular a todos a aprender e a superar desafios. É bem melhor do que imaginar que está “tudo bem”.
Você pode escolher se está tudo bem ou tudo mal. Você estará certo em ambos os casos. Ou você pode escolher algo intermediário, se preferir. Mas saiba que isso poderá fazer uma enorme diferença para enfrentar os desafios futuros que, certamente, ocorrerão.
Fonte: epocanegocios.globo.com
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