Por Stela Campos,
Não há dúvidas entre os empregadores do país, sejam eles grandes ou pequenos, de que a economia brasileira vive um momento de incertezas. Mas, se para alguns setores isso significa cortar despesas e enxugar os quadros, para outros este pode ser um momento propício para encontrar boas oportunidades de negócios. Sob o ponto de vista da gestão de pessoas, a dicotomia é a mesma. A desaceleração nos negócios, afinal, também apresenta um lado positivo. Ao mesmo tempo em que ela exige direcionar o foco para o que realmente interessa, tolhendo excessos e até fazendo sacrifícios, também pode ser usada sabiamente para preparar e fortalecer as equipes para o futuro.
Entre as 35 empresas vencedoras nesta décima primeira edição de Valor Carreira, apontadas como as melhores na gestão de pessoas, a ordem tem sido manter os investimentos e as boas práticas voltadas para a área de recursos humanos. Para elas, mesmo quando o cenário está nebuloso, não perder de vista o horizonte é fundamental. “Atualmente pode existir um ciclo de baixa, mas a situação vai se reverter”, diz Franklin L. Feder, presidente da Alcoa América Latina e Caribe. Ele ressalta que a dinâmica do seu negócio, o alumínio, não é de curto prazo, pois envolve decisões com grandes aportes de recursos. “São projetos de décadas. Portanto, mesmo com a economia em um processo de depressão, qualquer decisão relacionada aos colaboradores terá um grande impacto no futuro.”
A Alcoa não está sozinha nesta percepção. “As crises são cíclicas e não se pode parar de pensar no longo prazo”, diz Almiro dos Reis Neto, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos de São Paulo (ABRH-SP). As companhias deste seleto grupo de vencedoras estão cientes de que não é saudável perder a robustez por conta de dificuldades momentâneas. O presidente da Embraer, Frederico Curado, diz que a abordagem da companhia em relação aos colaboradores não está atrelada ao contexto econômico. ”Temos um conjunto de processos, sistemas e ações coordenadas que visam esse engajamento contínuo das pessoas, como o planejamento da carreira e a partilha de resultados”, explica. No Bradesco, o presidente Luiz Carlos Trabuco também não vê motivo para uma mudança de rota. “Nossa política de valorização da prata da casa é bem definida, com um programa intensivo de treinamento e desenvolvimento de talentos por meio da Universidade Corporativa Bradesco”, diz.
Em alguns casos, apertar o cinto, mesmo por precaução, significa postergar mudanças no organograma e segurar aumentos. “Depois de forte expansão nos salários nos últimos anos, agora é necessária uma atuação mais conservadora na avaliação de promoções e reajustes por mérito”, diz Dario Galvão, presidente da Galvão Engenharia. Neste contexto, o “reconhecimento emocional” ajuda a manter o pique dos times. “Se a empresa remunera de forma justa, ela consegue separar o dinheiro dos fatores de motivação”, diz Pablo Maella, professor da escola de negócios espanhola Iese Business School. “É preciso cumprimentar, dizer obrigado e demonstrar a satisfação por um bom trabalho realizado”, diz Bruno Andrade, responsável pela consultoria de engajamento da Aon Hewitt. Ele enfatiza que a cultura brasileira não reforça o elogio em relação ao acerto. “Geralmente, apenas falamos sobre os erros.”
Neste ambiente de incerteza, o papel dos gestores diretos é fundamental. “Cabe a eles continuar atuando como mentores e desenvolvedores de pessoas, mesmo não podendo garantir o emprego de ninguém”, afirma Jay Jamrog, vice-presidente sênior de pesquisa do Instituto para Produtividade Corporativa (i4cp). A maneira como esse chefe imediato conduz o grupo diante das dificuldades vai ser muito importante para que as relações sejam mantidas e preservadas. “Esta é uma tarefa que começa muito antes de qualquer crise”, diz o consultor americano.
“A chave do engajamento sempre é motivar os líderes para que eles, por sua vez, motivem suas equipes”, diz Eugênio Mattar, COO e CEO da Localiza. O diretor de gestão corporativa de pessoas do Itaú Unibanco, Sérgio Fajerman, tem a mesma opinião. “O jogo não é ganho por políticas ou comunicados, mas pela ação dos gestores”, afirma. No Banco Mercantil do Brasil, por exemplo, segundo o vice-presidente-executivo, André Brasil, o investimento é permanente na preparação dos gestores para que atuem como coachs dos colaboradores para que todos estejam alinhados com a estratégia do banco.
O vice-presidente-executivo da Belagrícola, Flávio Barbosa Andreo, considera crucial a consciência de que todos estão no mesmo barco. Em momentos de dificuldade, os chefes têm de passar a mensagem certa para os colaboradores. “Medidas devem ser tomadas pensando no coletivo e envolvendo as pessoas para que não haja uma frustração de expectativas”, afirma. Em 2008, quando foi preciso reduzir investimentos e parte do quadro, a empresa realizou várias ações que se mostraram efetivas no engajamento daqueles que permaneceram. “É preciso cuidar dos que saem, mas também dos que ficam”, diz Reis, da ABRH-SP. German Quiroga, CEO da Nova Pontocom, lembra que a postura correta da empresa, quando foi preciso fechar um centro de distribuição e remanejar pessoas, gerou consistência e ajudou a manter o engajamento depois.
Quando há dúvida sobre a conjuntura macroeconômica, ninguém melhor do que o número um da companhia para acalmar os ânimos e trazer todos para a mesma página. “Se o brasileiro ouve que alguém foi demitido, fica muito receoso e imagina que o negócio não vai crescer como previsto”, diz André Sá, presidente da Brasil Pharma. “Nosso papel como líder é manter o foco no sonho, já que um ano difícil passa e deve ser encarado como uma oportunidade”, afirma. A diretora de desenvolvimento da Fundação Dom Cabral, Beth Fernandes, ressalta que o líder confiável não se esconde, ele divide as questões com as pessoas.
A mensagem da empresa deve ser clara. Bruno Andrade, da Aon Hewitt, afirma que não existe espaço para o silêncio e conversas veladas nessas situações. “Mostrar as nossas preocupações de forma transparente transmite confiança”, diz Massahiro Tokuzato, vice-presidente da Niplan. A companhia mantém encontros trimestrais para analisar projetos e discutir a situação econômica do país. O Laboratório Sabin também mantêm reuniões mensais para discutir estratégias e apresentar indicadores. “Desta forma, elaboramos melhor nossos planos de ação”, diz a sócia-fundadora Janete Vaz.
Para o presidente da construtora OAS, Leo Pinheiro, a manutenção da política de desenvolvimento também ajuda a perpetuar esse sentimento de assertividade. Já a diretora-médica do Laboratório Leme, Marla Cruz, destaca que, quando a redução de custos se torna necessária, medidas impopulares são inevitáveis. “Ter poucos níveis hierárquicos facilita a comunicação nesses casos”, diz. Na opinião do presidente da Pfizer, Victor Mezei, os funcionários ficam mais engajados quando entendem a razão das coisas.
Uma das maneiras de gerar desafios quando há diminuição do número de projetos em alguns negócios é mudando as pessoas de lugar. “O rodízio de funções ajuda a manter o engajamento nesses períodos”, diz André Freire, CEO da empresa de recrutamento de executivos Odgers & Berndtson. Ele afirma que a tática funciona especialmente para a nova geração, que precisa de desafios permanentes.
O pulo do gato da área de recursos humanos quando a economia inspira cautela – e não é possível investir grandes somas para motivar o efetivo – é usar a criatividade. Na Lojas Renner, Clarice Costa, diretora de recursos humanos, diz que, para sustentar a expansão da rede, o RH está inovando em relação aos treinamentos e usando mais ferramentas on-line, além de rever procedimentos. “O foco não é o que você tem que fazer, mas saber o que você tem que deixar de fazer”, afirma.
A diretora de RH da Pfizer, Lisandra Ambrósio, concorda que uma conjuntura desfavorável requer ações mais diversificadas. “A meritocracia fica em evidência e os talentos precisam ser preservados”, diz. Se as pessoas trabalham com o que gostam e podem exercer todo o seu potencial, isso ajuda na superação desses períodos. “Para manter o engajamento, as companhias precisam dar autonomia aos funcionários e permitir que eles se desenvolvam naquilo que sabem fazer melhor”, diz Pablo Maella, do Iese.
Para o presidente do BB e Mapfre, Marcos Eduardo Ferreira, quando estão satisfeitas com suas atividades, as pessoas enxergam perspectivas de crescimento. “O engajamento depende da nossa proposta de valor para o colaborador. Nosso esforço é para que ele faça seu trabalho feliz”, diz Roberto Dumani, vice-presidente-executivo de desenvolvimento organizacional da Cielo. O presidente da Pormade, Cláudio Zini, afirma que hoje se ganha dinheiro com neurônios, “mas precisam ser neurônios felizes”, pois uma equipe motivada sempre vai superar outra simplesmente interessada.
Guido Savian Júnior, diretor administrativo da Embracon, afirma que o importante é reconhecer o que as pessoas fazem bem e criar espaço para que elas cresçam na empresa. Na Electrolux, o vice-presidente de recursos humanos, Valmir Buscaroli, diz que a companhia publica todas as vagas internamente para que qualquer pessoa que tenha o perfil requerido possa se candidatar. “Nosso papel é tornar a organização atrativa para que todos permaneçam em um ambiente de trabalho que seja bom”, diz o presidente da UTC, Ricardo Pessoa. Não importa que o tempo esteja nublado do lado de fora. Da porta para dentro, o céu deve sempre ser de brigadeiro.
Fonte: valor.com.br
Fonte da imagem: clique aqui
0 Comentários