Uma revisão de pesquisas sobre o tema, com um olhar dos dias de hoje, segundo Thomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia de negócios da UCL (University College London)
Por Ariane Abdallah
Quanto vale seu trabalho? Mesmo que tivéssemos liberdade para responder qualquer valor, sem levar em conta parâmetros de mercado, seria difícil fazê-lo – e provavelmente, mesmo que o fizéssemos, isso não mudaria em nada nosso desempenho. Esta é a conclusão de algumas pesquisas, reunidas por Tomas Chamorro-Premuzic, também vice-presidente de pesquisa e inovação da Hogan Assessment Systems, em um artigo na Harvard Business Review. Ele analisou os resultados de diversos estudos científicos sobre a relação entre motivação, remuneração e desempenho. Conclusão: essa rede é muito mais complexa do que pode parecer. Quem ganha mais, em geral, não só não é o mais engajado no trabalho, como pode ser o menos.
Para começar, o especialista tenta responder a pergunta: dinheiro traz engajamento? Um trabalho conduzido por Timothy Judge e colegas revisou 120 anos de pesquisas sintetizadas em 92 estudos quantitativos. A conclusão é que a associação entre salário e satisfação no trabalho é muito fraca (menos de 2% de sobreposição dos dois itens).
Não se trata de uma realidade local. Outro estudo mostra que a relação salário-satisfação é praticamente a mesma em países como Estados Unidos, Índia, Austrália, Grã-Bretanha e Taiwan.
Se queremos profissionais mais engajados, o dinheiro não é exatamente uma solução. Ele não compra engajamento.
Dinheiro desmotiva?
Pior que isso. Pode ser que ele traga desmotivação. Alguns pesquisadores argumentam em favor da tese de que dinheiro atrapalha o desempenho do profissional. Porque as recompensas financeiras – um estímulo extrínseco – podem, em última análise, deprimir ou “expulsar” estímulos intrínsecos, como a curiosidade, o prazer, o desejo da aprendizagem e o desafio pessoal.
Apesar do número imenso de experimentos realizados para colocar à prova este argumento, ainda não há consenso sobre a faixa salarial em que o valor pago começa a desmotivar o profissional.
Um clássico estudo de Edward Deci e colegas sintetiza os resultados de 128 experiências. Elas mostram efeitos negativos dos incentivos externos (fossem eles marshmallows ou dólares) sobre a motivação espontânea das pessoas. Estes efeitos foram particularmente fortes quando as tarefas eram interessantes ou agradáveis – e não chatas ou sem sentido.
Para cada aumento na recompensa, a motivação intrínseca para tarefas interessantes diminuía em cerca de 25%. Quando as recompensas eram tangíveis e previsíveis (se o sujeito sabia antecipadamente quanto dinheiro iria receber), a motivação intrínseca diminuía em 36%. É importante dizer que alguns estudiosos têm constatado que, para tarefas desinteressantes, as recompensas extrínsecas – como o dinheiro – podem, aí sim, ajudar a aumentar a motivação.
Outro estudo realizado recentemente por Yoon Jik Cho e Perry James analisou 200 mil funcionários públicos norte-americanos. Os resultados mostraram que os que estavam intrinsecamente motivados eram três vezes mais engajados do que estavam extrinsecamente motivados (por exemplo, pelo salário). Resumindo: é mais provável que você goste do seu trabalho se você se concentrar na tarefa em si – e não ficar focado no quanto vai ganhar com ela.
Mas será que isso não mostra apenas que as pessoas que não gostam de seu trabalho não têm nada mais a que se agarrar além do dinheiro que vão receber por ele? Pode ser. Mas também pode ser que as pessoas que se concentram demais em dinheiro estão limitando o próprio prazer de desfrutar da atividade.
O fato de que poucas evidências mostrarem que o dinheiro nos motiva, enquanto uma grande quantidade de evidências sugerem que ele nos desmotiva, não significa que devemos trabalhar de graça. Todos precisamos pagar nossas contas. Mas, uma vez que as necessidades básicas estão supridas, os benefícios psicológicos do dinheiro são questionáveis. Um famoso artigo de Daniel Kahneman e Angus Deaton mostrou que, nos Estados Unidos, os níveis de bem-estar emocional aumentam de acordo com o crescimento do salário até o valor de US $ 75 mil. A partir daí, a satisfação estacionava independentemente do número de zeros.
Porém, não há unanimidade. O que vale para uns pode não valer para outros. Chamorro-Premuzic afirma que na era da personalização, quando a maioria das coisas pode ser customizada para atender às necessidades de cada um – das mídias sociais a compras online e listas de música –, as empresas deveriam começar a levar em consideração os valores individuais das pessoas. Não apenas o que elas fazem ou sabem, mas também o que elas querem.
Outro estudo mostra que a personalidade determina 40% da variabilidade nos índices de satisfação no trabalho. As pessoas mais emocionalmente estáveis, extrovertidas, agradáveis ou conscientes tendem a gostar mais de seus trabalhos (independentemente dos seus salários).
Mesmo assim, a personalidade não é a determinante mais importante dos níveis de engajamento. A maior causa de afastamento organizacional é a liderança incompetente. Então, se você é chefe, aqui vai um recado do professor: é a sua personalidade que irá impactar mais significativamente sobre o engajamento de seus subordinados.
Fonte: epocanegocios.globo.com
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