O lado ruim das pessoas brilhantes
Por Álvaro Oppermann
Nesses tempos de busca desenfreada ao talento, é bom lembrar as lições do mestre Chris Argyris, de 89 anos, um especialista em comportamento nas organizações. Foi o que fez Roger Martin, reitor da Escola de Administração Rotman, da Universidade de Toronto, no artigo Why I Decided to Rethink Hiring Smart People (“Por que eu decidi repensar a contratação de pessoas brilhantes”), no site da Harvard Business Review.
Há duas décadas, Martin era um diretor da consultoria Monitor, cuja política de contratação consistia em atrair os melhores alunos das melhores faculdades. A convicção era que gente inteligente podia aprender qualquer coisa – até habilidades com pessoas.
Então ele leu um artigo de Argyris, Teaching Smart People How to Learn (“Como ensinar pessoas brilhantes a aprender”). Argyris defendia a tese oposta: gente talentosa tem mais dificuldade, não mais facilidade, para aprender. “Muitos profissionais, por causa do sucesso na carreira e na vida, raramente experimentaram o fracasso. Portanto, nunca tiveram o privilégio de aprender com ele”, dizia o artigo. Eles relutam em reconhecer deficiências pessoais e por isso repetem erros, não assimilam novos padrões.
Argyris comparava o comportamento dos brilhantes a um termostato: ou liga ou desliga, de acordo com a temperatura. Se tudo está bem, o talentoso funciona. Se algo começa a dar errado, ele trava. Quanto mais bem-sucedido o profissional, mais duro de reconhecer o problema.
Martin diz que, depois desse artigo, ele modificou a política de contratação e treinamento da Monitor. Antes, tinha um lema na empresa: “burrice é para sempre”. Depois, diz ter passado a se preocupar muito mais com “esperteza é para sempre”.
Fonte: epocanegocios.globo.com
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