por Raul Candeloro
Adrian Slywotzky é um pensador empresarial cujo trabalho acompanho há muitos anos. Descobri-o em uma palestra do Michael Porter, na qual o guru dos gurus de estratégia empresarial citava seu nome abundantemente durante a apresentação. Dias depois, assistindo a outra palestra, dessa vez de Philip Kotler, mais da metade de seus slides citavam Slywotzky. Então, pensei: “Isso é muito mais que coincidência, preciso me aprofundar e estudar mais esse cara”.
Anos atrás, Slywotzky começou como consultor da Bain (onde trabalham outros dois nomes que são duas das minhas maiores referências – Chris Zook e Frederick Reichheld). Todo o seu trabalho está baseado na palavra “lucro”. De onde vem? Por que algumas empresas são tão bem-sucedidas em termos de lucro, enquanto outras parecem fazer tudo certo, mas dão prejuízo? Por que tantas companhias conseguem ser lucrativas por um certo período de tempo, mas depois se complicam?
Cada um dos seus seis últimos livros busca responder essas perguntas sob um ângulo diferente, mas sempre com o mesmo foco: a busca do lucro. O seu sétimo e mais recente livro The Upside – 7 strategies for turning big threats into growth breakthroughs, algo como The Upside – 7 estratégias para transformar grandes riscos em grandes oportunidades (traduzido para o português pela Campus/Elsevier como Do risco à oportunidade) trata da questão do lucro pelo prisma do risco, ou seja, quais são os fatores de risco que mais impactam a saúde financeira de uma empresa?
Segundo Slywotzky, são estes sete:
1. A “grande iniciativa” falha – A cada dois ou três anos, toda empresa tem uma grande iniciativa. Pode ser o lançamento de um novo produto ou serviço, entrada em novos mercados, aquisições, fusões, projetos de tecnologia (por exemplo: novos sistemas), campanhas publicitárias, enfim, qualquer grande projeto cujo objetivo seja elevar a empresa a um novo patamar. Se ele der certo, maravilha. E se falhar?
Segundo Slywotzky, esses novos projetos têm no máximo 20% de chances de ter sucesso. No entanto, se você perguntar aos envolvidos, terá respostas muito mais otimistas. Afinal de contas, quem é que vai lançar um novo “grande projeto” com apenas 20% de chance de sucesso? Mas essa é a triste verdade. Por isso, o correto é planejar todos os planos Bs (e Cs, se necessário), já prevendo quase tudo o que pode dar errado, tentando evitar que falhas de processo ou cenários inusitados inviabilizem tanto esforço (e até mesmo o futuro da empresa).
Perguntas para diminuir o risco do seu plano A (a grande iniciativa) falhar:
• Quantos projetos realmente importantes estão “rolando” dentro da empresa ao mesmo tempo? Quantos são importantes e urgentes? Quantos são apenas urgentes? Como os “urgentes” estão atrapalhando os realmente importantes?
• De todos os projetos internos que existem hoje na sua empresa, qual tem realmente o poder de transformá-la e levá-la a um patamar muito superior?
• Uma vez decidida a grande iniciativa, trace cenários, separe pontos críticos e teste várias alternativas antes de tomar a decisão de acelerar 100%.
• Faça uma lista de 20 coisas que podem dar errado e tenha certeza de que tudo foi feito para evitar que aconteçam. Melhor prevenir que remediar.
2. Seus clientes começam a abandoná-lo – Clientes são bichos esquisitos. De repente, podem tomar a decisão “esdrúxula” (pelo menos na sua opinião) de abandonar você e trocá-lo pela concorrência. Isso pode acontecer por mudanças em prioridades (por exemplo: preço x qualidade), preferências (cores, tamanhos e formatos) ou gostos (design e marca). Quando isso ocorre, seu faturamento pode sofrer um revés considerável – rápido e marcante ou em uma erosão lenta, mas constante de vendas e lucratividade.
Perguntas para diminuir seu risco de ser surpreendido por mudanças e perda de clientes:
• Como nossa empresa tem realizado o levantamento da satisfação de nossos clientes.
De maneira contínua ou esporádica?
• O que tem sido feito de concreto com essa informação?
• Quantas “experiências” fizemos nos últimos 12 meses para testar novos conceitos baseados nas informações dadas por clientes?
• O que mudamos nos últimos meses em relação à prospecção de clientes, proposta única de valor, margens de lucratividade, estratégia competitiva e mix de produtos/serviços baseados no que os clientes informaram?
3. Seu ramo de negócio se encontra em uma encruzilhada – Segundo os estudos de Slywotzky, quando uma transformação violenta ocorre em determinado mercado, seja por mudanças tecnológicas seja porque o modelo de negócio foi alterado, mais de 80% das empresas do ramo vão à falência (veja, por exemplo, o caso das companhias aéreas).
Perguntas para diminuir seu risco em caso de mudanças abruptas no ramo:
• Andy Grove, ex-CEO da Intel, dizia que o sucesso exige paranoia, ou seja, você tem de estar sempre “paranoico” em relação à concorrência e às mudanças, tentando sempre prever o que pode acontecer. Quantas vezes por ano sua empresa reúne a liderança para traçar cenários e avaliar possíveis problemas futuros?
• Sua organização tem uma visão clara de onde quer chegar? E de sua missão, visão e valores? Se tudo isso estiver claro, facilita muito porque a questão é “como” chegar lá – bem diferente de não ter a mínima ideia de onde se quer chegar.
• Sua empresa ouve regularmente os vendedores em busca de potenciais mudanças e alterações no cenário ou mercado? Eles geralmente são a “antena” mais sensível da companhia e, por isso mesmo, precisam ser ensinados e estimulados a reportar imediatamente alterações ou casos que possam alertar a liderança da empresa para mudanças no mercado.
4. Um concorrente muito forte, quase imbatível, invade seu mercado – A globalização e a difusão de tecnologia fizeram com que empresas, que antes não eram consideradas concorrentes, de repente começassem a se “esbarrar” no mercado. Outras surgem vindas de outros países, atraídas pelo potencial cada vez maior (e ainda mal trabalhado) do Brasil. O que acontecerá se um Walmart, Microsoft ou outra gigante repentinamente decidir entrar em seu mercado? E se dois ou três dos seus concorrentes se juntarem? É preciso estar preparado para isso também.
Perguntas para diminuir seu risco perante concorrentes maiores que você:
• Sua empresa tem um sistema montado para ouvir clientes, vendedores, fornecedores e formadores de opinião sobre o que está acontecendo no mercado?
• A companhia leva a sério a possibilidade de um concorrente externo invadir seu mercado ou acha que está isolada e à prova de bala?
• Existe algum concorrente fora da sua cidade ou estado que possa planejar neste exato instante entrar em seu mercado? O que vocês farão caso isso ocorra?
• Olhe sua empresa de fora, como se fosse um inimigo ou um consultor contratado para levantar as falhas e pontos fracos. Se um concorrente invadisse seu espaço, quais pontos fracos atacaria? O que pode ser feito para prevenir isso?
5. Sua marca começa a perder valor – Depois de anos de trabalho bem-feito, nada mais justo que sua empresa ser reconhecida pelos clientes como séria, idônea e profissional. Por conseguinte, você passa a ter uma carteira mais estável de clientes, alto índice de recompra e até mesmo recomendações (a famosa propaganda boca a boca). O problema é que a falta de foco, investimentos, problemas operacionais ou de atendimento e a própria concorrência fazem com que a imagem da empresa esteja sempre sob ataque. A consequência disso é a estagnação, uma forma lenta e gradual de morte empresarial.
Perguntas para diminuir o risco de sua marca estagnar e perder valor:
• Sua empresa investe continuamente em marketing e propaganda?
• Sua companhia investe um valor compatível com seu faturamento e rentabilidade?
• Sua empresa usa todas as mídias disponíveis para entrar em contato com clientes, ex-clientes e potenciais clientes?
• Ela segmenta a base de clientes, ex-clientes e potenciais clientes para adequar sua mensagem à realidade de cada um deles?
• Ela investe na melhoria da experiência total do cliente, incluindo (mas não apenas) o atendimento, agilidade e rapidez, formas de cobrança, resolução de problemas, etc.?
• Sua empresa mede todos os esforços de marketing, para saber exatamente o que dá resultado e o que precisa ser melhorado?
6. Sua indústria se transforma em “soma zero” – Existem várias indústrias cuja concorrência é tão grande, principalmente em volta do preço, que ninguém consegue ganhar dinheiro. Parece estranho, mas é muito mais comum do que você possa imaginar. Nesses ramos, todo mundo apenas “sobrevive”, esperando que algum dos concorrentes morra – só para descobrir que, ao mesmo tempo, novos estão entrando no mercado.
Perguntas para evitar o risco da lucratividade zero:
• Quais produtos ou serviços na sua empresa regularmente empatam ou dão prejuízo? O que aconteceria se fossem descontinuados?
• Quais produtos ou serviços são oferecidos gratuitamente aos clientes (ou incluídos no preço) que eles não valorizam ou recusariam a pagar caso fossem solicitados?
• Quais produtos ou serviços não têm nenhuma vantagem competitiva em relação à concorrência?
• Quais produtos ou serviços têm alto custo de venda relativo à sua margem de lucratividade?
• Quais produtos ou serviços não produzem altos índices de satisfação e recompra entre clientes?
7. Sua empresa para de crescer – O sinal mais claro e evidente de que temos um problema é quando as vendas não só param de crescer como muitas vezes começam a ir para trás – principalmente quando temos concorrentes no mesmo ramo crescendo, investindo e ampliando. Geralmente, essa é a “crônica de uma morte anunciada”, pois leva inexoravelmente ao fechamento ou venda da empresa. O pior de tudo é que o problema poderia ser previsto se a liderança da empresa tivesse prestado mais atenção aos sinais evidentes de deterioração.
Perguntas para evitar o risco de sua empresa parar de crescer:
• Quais são os fatores que, se mudassem, prejudicariam suas vendas? O que pode ser feito para evitar que isso ocorra? Caso não possa ser evitado, o que será feito para contornar isso?
• Possuímos um sistema montado para medir constantemente a fidelidade e o grau de satisfação de clientes? Algo que nos permita saber imediatamente quando eles param de comprar?
• Temos um sistema permanente de reconquista de clientes inativos?
• Temos um processo montado para criar de maneira permanente as novidades e lançamentos que garantirão nosso crescimento e vendas no futuro?
Analisando de forma séria e criativa essas sete áreas e respondendo as 30 perguntas, você certamente estará muito melhor preparado para diminuir seus riscos e enfrentar a concorrência. Ótimo mês para você!
Raúl Candeloro é palestrante e editor das revistas VendaMais e Liderança.
Fonte: VendaMais
Fonte da Imagem: gettyimages
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