Por Álvaro Oppermann
“Foco no consumidor” foi um termo cunhado pelo consultor americano Robin Lawton em 1993. No livro Creating a Customer-Centered Culture (“Criando uma cultura centrada no cliente”), ele recomendava que as empresas mudassem todos os seus processos, da fábrica ao ponto de venda, adotando a ótica do cliente. Muita gente achou a ideia excelente. Implementá-la é que são elas – como mostra um blog recente da revista Harvard Business Review, que coletou depoimentos de executivos e pensadores de negócios sobre a questão. Há, porém, algumas estratégias bem-sucedidas.
A primeira é a troca de informações. Não dá para ter foco no cliente quando não existe boa comunicação interna na empresa. “Para que os funcionários aprimorem o foco no cliente, é necessário que haja mecanismos que harmonizem as informações e atividades entre as unidades”, diz o professor de Harvard Ranjay Gulati. Um exemplo é a Fábrica de Novo Crescimento, da Procter & Gamble (P&G). Ela criou plataformas digitais para que seus projetos de pesquisa e desenvolvimento – em que investe US$ 2 bilhões anuais – irrigassem toda a empresa. Também criou centros de inovação, para que ideias de qualquer parte enriquecessem os processos de invenção. Isso ajudou, segundo o diretor de tecnologia da P&G, Bruce Brown, a criar produtos mais ligados às necessidades do cliente. “Um resultado foi que a divisão da marca Tide [de sabão em pó e amaciante] dobrou a receita na última década, de US$ 12 bilhões para US$ 24 bilhões”, diz Brown.
Na rede de eletrônicos americana Best Buy, o foco no cliente levou à reformulação física das lojas e a uma mudança cultural dos atendentes. O desafio era enfrentar a crescente onda de sites de compras online. Enquanto sua maior concorrente nos EUA, a Circuit City, esteve próxima de fechar as portas, a Best Buy virou caso de sucesso nas faculdades de administração. O primeiro passo foi uma pesquisa básica. A Best Buy descobriu que 55% da sua clientela era feminina. Seu hábito de consumo é diferente – elas fazem “compra por clusters” (agrupamentos): se vão à loja comprar uma câmera digital, aproveitam para comprar um cabo, um acessório, uma impressora a laser e um tocador de MP3. Para atendê-las melhor, as lojas foram redesenhadas. Os corredores foram abolidos. Produtos relacionados foram colocados lado a lado, em novos setores. Além disso, a Best Buy criou playgrounds para as crianças, para que as mães pudessem fazer as compras sossegadas. Por fim, a companhia adquiriu o Geek Squad, uma start up devotada à instalação em domicílio de computadores e eletrônicos. Enquanto o público masculino prefere instalar sozinho a geringonça que compra, as mulheres apreciam ajuda.
No caso da Jones Lang LaSalle, uma consultoria de investimentos imobiliários, a mudança foi privilegiar o generalista. Soluções focadas no consumidor exigem capacidades multidisciplinares dos profissionais. Tudo começou quando a JLL percebeu, na década passada, que seus melhores clientes – grandes conglomerados – exigiam soluções integradas nas três frentes do setor imobiliário: compra e leasing, gestão e manutenção de área construída, e desenvolvimento de empreendimentos. Para atendê-los, a JLL criou um guarda-chuva chamado Corporate Solutions, e instituiu a rotação dos funcionários pelas três áreas, forçando-os a se familiarizar com todo o portfólio de serviços da empresa.
Finalmente, o caso da Starbucks e o da Orange (operadora de telefonia pertencente à France Telecom) é de parceria com o cliente. Vista inicialmente com ceticismo, a iniciativa My Starbucks Idea – projeto conjunto de inovação da rede de cafés com seus clientes – recebeu em seu primeiro ano (2008-2009) mais de 70 mil sugestões, como o Starbucks Gold, cartão VIP para usuários fiéis. Em 2010, três anos depois de lançar um projeto de cocriação com a clientela, a Orange recebeu 93 mil sugestões, implementando 7,5 mil, que segundo a empresa produziram uma economia de e 600 milhões à operadora.
Fonte: Época Negócios
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