'O Rh Vai Deixar de Ser um Espelho da Empresa e se Tornará Uma Janela Para Fora'

De departamento administrativo a área estratégica. Agora, o Rh volta o olhar para fora – mercado, clientes, acionistas – para definir as práticas de gestão de pessoas, segundo o guru David Ulrich

POR ARIANE ABDALLAH

O norte-americano David Ulrich, professor de Negócios da Ross School of Business, da Universidade de Michigan, e cofundador do RBL Group, é considerado uma das maiores autoridades em gestão de pessoas. Já trabalhou com mais de 100 das 200 maiores empresas do mundo e é autor dos bestsellers Liderança Orientada para Resultados, O Work-out da GE, Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard, A transformação do RH e é coautor do livro RH de Fora para Dentro.

Em setembro, será lançado no Brasil sua publicação mais recente, Sustentabilidade da Liderança, que foi o tema de sua palestra durante o Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, o CONARH 2014 (realizado na semana passada, em São Paulo). Em entrevista a NEGÓCIOS, Ulrich fala sobre o momento atual e as perspectivas de futuro para a área de Recursos Humanos.

Ao longo das últimas décadas, o senhor escreveu livros sobre o posicionamento estratégico do RH. Em 2012, publicou o RH De Fora para Dentro. Qual é a principal diferença entre os dois modelos?

O RH estratégico começa a partir da estratégia do negócio e tenta identificar as práticas de recursos humanos que ajudarão a concretizar essa estratégia. O RH de fora para dentro olha para o mundo externo, para o contexto no qual o negócio está inserido. Para os clientes, investidores, comunidade... e tenta desenhar práticas de RH que respondam às condições externas. O RH estratégico é como um espelho em que as práticas de RH refletem o negócio. O RH que parte de fora é como uma janela através a qual nós vemos o mundo externo.

O senhor tem visto uma mudança do RH das empresas nesse sentido?

Eu vejo uma realidade chamada de regra dos 20% – 60% – 20%. Minha experiência é que essa é a regra geral para quase todas as áreas. Por exemplo, em finanças, os profissionais estão deixando de ser focados só em fluxo de caixa para olhar para valores de mercados intangíveis. Em marketing e vendas, estão deixando de olhar só para a participação no mercado e a levar em conta a participação do consumidor. Na área de TI, as pessoas estão se deixando de ver só sistemas para se focar em informações e tomadas de decisão. No RH (ou em qualquer uma dessas outras áreas), 20% dos profissionais são excepcionais durante essa transição. Outros 20% estão presos em uma mentalidade fixa e não têm qualquer competência ou compromisso de entregar valor real. E 60% estão no meio do caminho. É fácil criticar os 20% da base, e admirar os 20% do topo. Mas eu tendo a não focar em nenhum dos dois. Os 20% do topo são excepcionais e não precisam de ajuda. Eles podem e devem ser modelo para os outros. Enquanto os 60% do meio parecem estar ansiosos para se engajar e aprender como ajudar a organização a melhorar. É neles que me concentro.

Ainda é raro encontrar CEOs que tenham chegado da área de RH. Por quê?

O caminho para se tornar CEO tem sido liderar as áreas de operação, marketing e finanças. Então, acredito que quando os profissionais de RH dominarem o básico dessas áreas estarão mais propensos a assumir o papel de presidente de empresas. Porque sua parte, de gestão de pessoas e da estrutura organizacional, têm mostrado desafios cada vez mais relevantes para o sucesso de uma empresa.

Apesar de se falar muito em RH estratégico, muitos CEOs continuam queixando-se de que os profissionais de RH não entendem do negócio, e os profissionais de RH de que os CEOs não levam suas opiniões em conta. O senhor vê um conflito entre presidentes de empresa e gestores de recursos humanos?

A regra dos 20% – 60% – 20% vale também para os líderes de negócios. Vinte por cento estão conscientes e comprometidos com as questões do RH (talentos, liderança, capacitação); 20% não se deixam influenciar pelo RH; e 60% são neutros, mas podem ser influenciados. Para estes, eu sugiro que o RH não chegue falando sobre questões do RH, mas, sim, sobre o que é preciso para o negócio ter sucesso. Então, mostre aos gestores de negócios que a parte mais crítica do caminho para o sucesso são justamente as atendidas pelas ferramentas de RH.

Algumas empresas estão diminuindo e até eliminando a hierarquia de seus organogramas. O que o senhor pensa sobre esse modelo?

Nas escolas de negócios, alguns anos atrás, os alunos disseram que não queriam mais notas em letras (A, B e C). Rapidamente, passaram a ser classificados como: passou de ano, passou com ótimo desempenho, passou com o desempenho mínimo. Ou seja, continuaram a ter notas, mas com outros nomes. Organizações que eliminam a hierarquia continuam a ter processos de governança que permitam que os esforços das pessoas se conectem para formar uma organização, e não apenas a soma de partes. Isso requer liderança, mesmo que seja menos focada na figura de alguém em especial, e mais na liderança coletiva.


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