O Poder Está na Influência

Por Stela Campos 

Um CEO influente hoje é aquele que consegue entrar para o jogo dos negócios com um time altamente motivado e disposto a suar a camisa para dominar o placar. Com um plano de ação conjunto, ele forma um grupo que segue uma estratégia de sucesso baseada em valores que dão sentido a cada partida. Reunir uma equipe com tais características, no entanto, é o grande desafio. Em uma época em que as informações estão cada vez mais ao alcance de todos e o nível de exigência dos seguidores em relação ao líder é muito maior, cabe a esse gestor saber exercer sua influência sobre essas pessoas. Um poder que não está simplesmente atrelado ao cargo, mas à sua competência para desenvolver relações em prol de uma causa – dentro e fora da empresa.

“As relações atualmente se aprofundam e se sustentam apenas quando existe a capacidade de influenciar”, diz a consultora Vicky Bloch, professora do MBA de recursos humanos da Fundação Instituto de Administração (FIA) e fundadora da Vicky Bloch Associados. Isso significa saber vender uma ideia, expor um argumento e fazer com que o outro pare para pensar e queira desenvolver uma aliança a partir de um objetivo comum. “Este princípio é válido tanto na sociedade como no trabalho”, afirma.

Para o headhunter Luiz Carlos Cabrera, da Amrop Panelli Motta Cabrera, o conceito atual de liderança envolve a mobilização, o direcionamento e o desenvolvimento de pessoas. “Um executivo de sucesso faz alianças construtivas o tempo todo. Ele cria parcerias que colocam o grupo remando na mesma direção, dentro do mesmo barco”, diz João Carlos Brega, CEO da Whirlpool para a América Latina. Para tanto, é preciso gastar tempo. Ele revela, por exemplo, que passa quase metade do seu expediente conversando com colaboradores, parceiros, fornecedores e conselheiros, entre outros públicos ligados à organização.

Na opinião de José Galló, diretor-presidente das Lojas Renner, é essencial que o CEO conquiste seus pares e colaboradores por algum motivo, seja a favor de uma mudança empresarial ou de uma meta de crescimento. Para ele, os problemas em uma organização começam a surgir “quando um grupo de pessoas passa a não ver mais desafios, nem uma causa para buscar”. Para o presidente da CVC, Luiz Eduardo Falco, o que mais se vê nas companhias é “cada um chutando para um lado”. “É muita entropia, não dá certo”, diz.

Tão importante quanto definir uma causa para convencer os diferentes “stakeholders” da companhia é como o CEO vai comunicar isso. “Sua visão deve ser transmitida de forma clara e a mensagem não pode ser complexa. O time precisa compreender totalmente para poder aderir”, diz Aaron Etingen, presidente e fundador da London School of Business & Finance. “É fundamental dizer para onde você quer caminhar e investir no debate, na troca de ideias e na consulta”, afirma Frederico Pinheiro Fleury Curado, diretor-presidente da Embraer. 

O presidente do Itaú Unibanco, Roberto Setubal, defende o diálogo e os argumentos como molas propulsoras da estratégia. “As pessoas gostam de ser ouvidas. O presidente precisa saber escutar e também perguntar”, diz. Após anos de estrada, segundo ele, existe sempre o risco de quem está no poder adquirir certezas, o que é bastante perigoso. “Dessa forma, paramos de ouvir e aprender”, afirma.

Ter a expertise e o conhecimento técnico do setor – e ser reconhecido por isso – ajuda o comandante a dar legitimidade à sua influência diante dos diversos públicos com os quais ele interage. “É uma forma de construir esse poder informal”, diz Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Getulio Vargas (FGV) e consultor da Symballein. A boa reputação como especialista no mercado amplia o grau de convencimento do executivo. “Os tempos atuais exigem uma capacidade de argumentação mais sofisticada pela farta disponibilidade de dados”, diz Claudio Luiz Lottenberg, presidente do Hospital Albert Einstein. “Nos dias de hoje, ou você tem dados e usa isso de forma consistente, ou aqueles que estão perto não compram a ideia, uma vez que possuem informações e têm condições de refutar seus argumentos.”

O CEO atual está sob os holofotes e seus atos são observados a partir do que ele cobra e propõe para a organização. “Tudo acontece em ‘on’ o tempo inteiro”, diz a consultora Betania Tanure, da BTA Consultores e professora da PUC Minas. O avanço das mídias sociais aumentou muito a exposição do presidente. “O jogo é muito mais pesado. O executivo precisa calibrar melhor o que fala e como coloca o discurso em prática”. Ela ressalta que, mesmo em tempos de exposição virtual, o comandante não pode perder a oportunidade de influenciar as pessoas face a face. “É ideal que haja um equilíbrio nesse sentido”, diz.

A coerência é fundamental. Para o presidente da Alpargatas, Márcio Utsch, se o executivo não sustenta com convicção aquilo que propõe, conseguirá influenciar uma única vez seus colaboradores. “Ele precisa mostrar que existe uma lealdade às pessoas e às ideias”, diz. Na opinião do diretor-geral da Klabin, Fabio Schvartzman, a credibilidade é construída “tijolo por tijolo”, ao longo da carreira profissional.

O diretor-presidente da Vale, Murilo Ferreira, enfatiza que ser transparente é um fator determinante para que o CEO possa exercer sua influência. “As pessoas que trabalham com você não podem ter surpresas”, diz. Para ele, o convencimento se dá por meio da transparência. O interesse da companhia precisa estar presente em qualquer ação. “O acionista não quer que o executivo proponha nada que não tenha como meta maximizar o resultado da empresa”, diz Vasco Dias, CEO da Raízen.

A influência “do bem” é aquela em que o dirigente coloca sempre o objetivo coletivo em primeiro lugar, seja ele direcionado à empresa ou à sociedade. Esse tipo de poder ajuda a desenvolver a inovação e a criatividade e cria um vínculo maior entre as pessoas. Já a influência que poderia ser considerada “do mal” é aquela em que o propósito da ação visa ao benefício próprio e individual. “É a politicagem”, afirma Vicky Bloch. Segundo ela, esse tipo de atitude diz respeito a uma leva de executivos que, no passado, brilhava para poder mudar de uma empresa para outra ganhando mais, olhando apenas o curto prazo. “Eles não se importavam em deixar para trás um rastro de problemas.”

Atualmente, as decisões nas companhias envolvem muito mais pessoas, e isso pode ser um fator positivo ou um complicador no dia a dia do CEO. “Na década de 1980, a decisão de instalar uma fábrica envolvia apenas o diretor industrial. Hoje, entram no processo áreas diversas como a de recursos humanos e a que cuida de assuntos relacionados ao meio ambiente, entre outras. Isso requer a habilidade de influenciar, ponderar e conjugar muito mais variáveis”, diz Carlos Fadigas, presidente-executivo da Braskem.

Para o presidente da Porto Seguro, Fabio Lucchetti, quanto mais o executivo cresce na carreira, mais ele depende dos outros. “Costumo brincar dizendo que não consigo ver meu trabalho materializado, pois ele passa por 22 diretores, quase 200 gerentes e mil coordenadores.” Estar constantemente em reuniões resolvendo problemas, e não diretamente envolvido na criação de produtos e no atendimento de clientes, já o fez sentir-se como se fosse apenas “uma energia no sistema”. Ao lidar com tantos executivos, ele admite perceber defeitos em alguns, mas que são relevados, pois o importante é a eficiência na entrega de resultado. “Não estou no cargo para gostar ou desgostar das pessoas. Por meio da influência, é possível buscar o equilíbrio nesse sistema de relações.”

O professor Yuval Millo, da escola de negócios da Universidade de Leicester, coautor de um estudo sobre como os especialistas ganham influência (“How Experts Gain Influence”), publicado recentemente na Harvard Business Review, diz que, para os CEOs, a lógica é a mesma dos experts. Millo acha que os presidentes devem agir como “tool makers” (desenvolvedores de ferramentas), uma das características dos influenciadores identificadas em sua pesquisa. “Se você é o número um, precisa criar instrumentos que reproduzam o seu modo de pensar, aquilo em que você acredita”, diz. Dessa forma, o principal executivo consegue estar em muitos lugares ao mesmo tempo.

No geral, a influência acontece quando, na percepção geral, o CEO realiza o que prega. “Ele traz resultados e mostra que seu discurso é igual à sua prática”, diz Harry Schmelzer, diretor-presidente da WEG. “As pessoas não o seguirão apenas porque acreditam em suas ideias”, afirma. Elas também não se sentirão motivadas apenas porque o executivo ocupa o principal posto da companhia. Se antes o modelo autoritário garantia seguidores, hoje não há mais espaço para este tipo de gestão. “O poder informal vale mais do que aquele sacramentado hierarquicamente”, diz o headhunter Luiz Carlos Cabrera.

Rodrigo Galindo, presidente da Kroton, concorda e diz que influenciar é muito diferente de mandar. “O líder precisa ser inspirador.” É importante ressaltar, contudo, que não se trata de carisma pessoal. “Este conceito diz respeito muito mais à forma como o executivo defende, simboliza e encanta a organização em prol de uma causa comum”, afirma a consultora Betania Tanure. Segundo ela, o CEO será mais apreciado se o propósito com o qual se comprometeu gerar valor para a carreira das pessoas que estão ao seu redor.

Betania enfatiza que existem diferenças importantes entre o gestor e o líder. Nos gestores, o que garante o poder de influência é a eficiência técnica no comando e a forma como ele conduz a organização. Entre os líderes, sobressaem-se aspectos associados às chamadas “soft skills” – habilidades mais relacionadas à inteligência emocional, como a capacidade de inspirar e mobilizar o outro. Pesquisa realizada pela consultora com mais de 500 executivos no país mostra que apenas 7% dos dirigentes que, por conceito, reúnem as características do gestor e do líder exercem sua influência máxima no Brasil.

Mais do que saber influenciar para obter performances melhores, o dirigente precisa disseminar a cultura da empresa e fazer com que as pessoas tomem as melhores decisões. “Ele não deve se ver como quem vai mandar ou executar, mas como alguém que vai educar o outro para fazer”, diz Marcelo Odebrecht, diretor-presidente da Odebrecht. “Isso vai exigir parte de seu tempo”. Para quem deseja exercer a liderança em sua plenitude, abrir esse espaço na agenda é fundamental.


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