As Duras Escolhas Estratégicas


Nem todos os clientes devem ser satisfeitos e retidos, se o que se busca é vantagem competitiva. Essa é a visão do célebre professor de Harvard, Michael Porter.

“Se você quer levar a estratégia a sério, o trabalho de Porter contém os fundamentos”, afirma Joan Magretta, professora de Harvard e ex-aluna de Porter, em seu livro Entendendo Michael Porter: o guia essencial da competição e estratégia (ed. HSM). Ela também alerta o leitor: “Porter não é fast food” –mas uma boa estratégia não é mesmo concebida às pressas.

Em “The most common strategy mistakes”, publicado por HBS Working Knowledge, Magretta pergunta a Porter quais são os grandes obstáculos às boas estratégias e por que somente poucas empresas as têm. O professor confessa que, no início de suas pesquisas, acreditava que o problema residisse em dados ruins ou análise deficiente do setor. Hoje, ele pode elencar vários outros fatores que desviam os gestores do objetivo de fazer as escolhas estratégicas acertadas.

“Algumas das barreiras mais significativas à boa estratégia vêm de muitos vieses ocultos em sistemas internos, estruturas organizacionais e processos decisórios”, afirma Porter, que menciona como é complicado conseguir informações sobre custos ou como os sistemas de incentivo focam variáveis equivocadas.

Ele salienta, ainda, a própria natureza humana, para a qual é duro fazer e manter escolhas. Nesse sentido, a resistência a fazer trade-offs estratégicos é uma grande barreira à estratégia sólida. “A maioria dos gestores odeiam fazer trade-offs; eles odeiam aceitar limites. Eles quase sempre preferem tentar atender mais clientes e oferecer mais recursos ou características de produtos. Eles não conseguem resistir à crença de que isso trará mais crescimento e lucros.”

Os trade-offs são escolhas necessárias quando há incompatibilidade entre decisões alternativas, como entre grupos de clientes para os quais oferecer seu produto. Os trade-offs são cruciais para a estratégia por duas razões, segundo Magretta: “Primeiro, porque são fonte importante de diferenças em preços e custos entre concorrentes. Segundo, eles tornam difícil a eles copiarem o que você faz sem prejudicarem a estratégia deles próprios”. Quando, por exemplo, melhorias em produtos não requerem trade-offs, podem tornar-se parte das melhores práticas do setor, algo que outros reproduzirão facilmente.

Segundo Porter, os trade-offs são requisitos para a criação e a manutenção da vantagem competitiva de uma companhia.

Aonde não ir

Tendo que escolher, então, o que fazer, os estrategistas escolhem o que não fazer. “Uma empresa tem de abandonar algumas características de produtos, serviços ou atividades a fim de ser única em outras. Tais trade-offs em produtos e na cadeia de valor são o que tornam uma companhia verdadeiramente distinta”, afirma Porter em “Strategy and the internet”, artigo publicado por HBS Working Knowledge.

Magretta usa a imagem da bifurcação em uma estrada para explicar o que são trade-offs: quando se opta por uma rota, não se pode tomar outra simultaneamente. Nesse sentido, as opções com que o estrategista depara não são apenas diferentes, mas excludentes entre si. Assim, os clientes da rede Ikea não podem contar com serviços de montagem de móveis, mas têm assegurados preços relativamente baixos. Nesse caso, oferecer serviços e trabalhar com baixos custos seria incompatível.
O professor critica os consultores que recomendam que cada companhia se pareça com o líder de mercado ou que estimulem a empresa a fazer o benchmark em relação a qualquer concorrente do setor, ou, ainda, que levem os gestores a acreditarem que o certo é satisfazer e reter todos os clientes. “Se você escutar cada cliente e fizer o que querem que você faça, não terá uma estratégia”, simplifica.


Fonte: hsm.com.br
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