Administrando a Diversidade Nas Empresas

Não adianta! As pessoas não são iguais às outras e diversas práticas empresariais de sucesso mostram que ter profissionais com pensamentos e ideologias variadas pode se tornar um diferencial competitivo fora de série. O desafio, então, está em gerenciar essa diversidade

Por Nuria Chinchilla Albiol e Hugo Cruz

No ambiente atual das empresas, a diversidade não é apenas uma realidade diária para as organizações: é uma necessidade fundamental do negócio. Para competir em um mercado global altamente dinâmico, as empresas precisam atrair e reter talentos de um espectro bem amplo de países, grupos de idade e culturas. Dessa forma, o gerenciamento de diversidades tornou-se um imperativo estratégico, cujo impacto vai muito além das políticas de recrutamento e contratação.

Mesmo assim, para muitas empresas, o gerenciamento de diversidades é encarado apenas como o preenchimento de certas quotas para a incorporação de minorias e mulheres. No entanto, esta abordagem carrega um problema sério: o simples alcance da diversidade atual.

A diversidade da diversidade

O alcance dos critérios de diversidade usados hoje pelas organizações tornou-se tão amplo que é praticamente ingovernável no nível prático. Isso ocorre porque a diversidade passou a incluir diferenças não só de raça, gênero e credo, mas também de idade, experiência, educação, papéis e mesmo de personalidade. Muitos desses fatores são de gerenciamento difícil.

Com isso, o gerenciamento corporativo das diversidades deve então focar as circunstâncias que são administráveis e podem ajudar a obter unidade dentro da organização. Há duas áreas para as quais a alta administração pode voltar-se: as motivações das pessoas para agir ou suas competências profissionais e capacidades de liderança.

Força multinacional

Seja qual for o perfil ou a cultura, as motivações que levam as pessoas a realizar ações podem enquadrar-se em três tipos: extrínseco, intrínseco e transcendente. Motivações extrínsecas são as que dizem respeito à satisfação de uma série de necessidades tangíveis. O dinheiro é considerado a motivação universal predominante. Existem também algumas necessidades intangíveis no nível individual, como prêmios e reconhecimento.

Em contraste, pessoas com motivações intrínsecas participam com boa vontade de tarefas com o objetivo de aprender e melhorar suas competências e capacidades. Assim, sua satisfação vem do próprio trabalho. Finalmente, se uma pessoa é guiada por motivações transcendentes, elas entendem que seus atos afetam outros e podem levar em consideração as necessidades dessas pessoas. Para elas, a satisfação vem do fato de serem úteis para outros.

A força da motivação de uma pessoa depende do grau com que cada tipo mencionado determina sua conduta. Alguém que é orientado primariamente por fatores externos é considerado como tendo uma motivação relativamente fraca, pois estará preparado para agir em troca de um ganho máximo e frequentemente de curto prazo.

Se suas motivações forem mais intrínsecas, elas deixarão de contribuir para a organização logo que tiverem atendido suas necessidades ou quando um desafio for inferior às suas expectativas. Se suas motivações forem transcendentes, elas só cessarão de agir quando tiverem superado todos os seus desafios ou tiverem atendidas as necessidades de outras pessoas dentro e fora da organização.

Diversidade de competências

Se as organizações desenvolverem uma melhor compreensão das forças motivacionais que agem sobre os diferentes profissionais, terão maior capacidade para gerenciar a integração e o desenvolvimento de cada um. Quando as motivações para agir de uma pessoa forem predominantemente extrínsecas, ela terá primariamente necessidade de competências de negócios, como conhecimento do mercado ou capacidade de análise.

Dito isso, deve ser lembrado que focar exclusivamente nesses tipos de competência cria um gerenciamento mecânico, onde os únicos objetivos são a eficiência e o retorno positivo. Quando uma pessoa é orientada por motivações intrínsecas, precisa complementar suas competências de negócios com talentos interpessoais, como comunicação, administração de conflitos, carisma e trabalho de equipe.

Esta abordagem de gerenciamento dá origem a um paradigma psicossocial, dentro do qual a organização procura ser efetiva e também atrativa para os funcionários e para toda a sociedade. Por último, pessoas cujas ações são orientadas por motivações transcendentes exigem um estilo de liderança bem mais pessoal, além de líderes que atingem a excelência não só em termos de competências interpessoais e de negócios, mas também no nível intrapessoal.

Existem oito competências básicas necessárias para este tipo de liderança: gerenciamento de estresse, autocrítica, auto-conscientização, capacidade de aprendizado, tomada de decisões, autocontrole, equilíbrio emocional e integridade. Empresas que buscam desenvolver este tipo de talento devem ser gerenciadas com um paradigma antropológico, que busca obter não só a eficiência e a atratividade, mas também a unidade organizacional.

Unidade em face da diversidade

Recrutar e manter funcionários com perfis diversos pode ser uma fonte de vantagens competitivas. Entretanto, o objetivo último da empresa não deve ser apenas o de aumentar sua diversidade. Em vez disso, ela deve esforçar-se para obter a unidade dentro da organização, construindo um alto nível de compromisso entre seus funcionários, apesar de suas diferenças.

O compromisso é obtido quando a força motivacional está em alta, baseada primariamente em motivações transcendentes. Para fazer com que isso aconteça, as políticas de gerenciamento de diversidades devem estar de acordo com um paradigma antropológico que valoriza a dignidade de cada pessoa como única, que não pode ser discriminado por causa de diferenças externas ou internas.

Para chegar a isso, as empresas devem fazer do gerenciamento de diversidades uma parte integral de sua declaração de missão, além de torná-lo compatível com as motivações de seus funcionários.


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