Bombeiro, Não. Gerente de Projetos, sim!


Saiba quais os principais conflitos que os gerentes de projetos enfrentam e como lidar com eles para evitar problemas

A principal função do gerente de projetos é planejar e garantir a execução de tarefas e atividades de forma a serem realizadas dentro de prazo, custo e escopo definidos. Na prática, muitos gerentes acabam correndo atrás do prejuízo o tempo todo, minimizando problemas e entregando o “melhor resultado possível” no lugar do que seria o ideal.

Dá aquela sensação de estar sempre apagando incêndios. Mas você é bombeiro ou gerente de projetos? Afinal, porque as coisas saem do controle, e como reduzir ao máximo essa possibilidade?

Vamos por partes.

Até agora, não falamos dos chamados recursos. São as pessoas que vão tirar do papel – ou do computador – o projeto em questão. E lidar com pessoas é um tanto quanto delicado. Pessoas têm sentimentos, famílias, habilidades e dificuldades.

Mesmo que você tenha a equipe mais competente ao seu lado, pode ser que um dia algum membro tenha uma dor de cabeça que o afaste do trabalho, mesmo que de forma inconsciente. Ou então dois profissionais brigam por terem pontos de vista muito diferentes. Pessoas não são exatas como nossas planilhas nos tentam fazer crer.

Como lidar?

Pessoas têm origens e histórias diferentes, o que faz com que cada um tenha seus próprios valores e referências. O que facilita a boa integração de uma equipe é o diálogo. Se existe falha nessa comunicação, o conflito é inevitável.

Conflito é o combustível do incêndio que o gerente de projetos terá de apagar. Ele dificulta a tomada de decisões e prejudica o trabalho de todos os envolvidos. O cliente e os stakeholders não têm nada a ver com a briga entre dois profissionais da equipe e não podem ser prejudicados por isso.

Veja as principais causas de conflitos observadas pelos gerentes de projetos: 
  • Referências muito diversas entre os integrantes da equipe; 
  • Falta de compreensão dos objetivos do projeto; 
  • Falta de comunicação e comprometimento com responsabilidades e funções; 
  • Cronogramas e metas não muito claros; 
  • Grupos que atuam de forma independente e distante; 
  • Clientes difíceis; 
  • Falta de qualidade nas entregas; 
  • Recursos não disponíveis; 
  • Indefinição das prioridades. 

O conflito, por si só, não é negativo por definição. Ao contrário: é na crise que enxergamos as oportunidades! Isso vale também para a gestão de projetos. A forma de lidar com os problemas vai dizer se a experiência foi boa ou ruim.

Um conflito pode ter sido positivo se: 
  • Gerou um debate produtivo entre a equipe para encontrar a solução; 
  • Promoveu a união entre os profissionais, reforçando os laços de confiança e respeito; 
  • Estimulou a criatividade e fez surgir ideias inovadoras; 
  • Motivou as pessoas a pensar criticamente os detalhes do projeto. 
Nem sempre as coisas dão certo. Avalie o conflito como negativo se: 
  • Gerou estresse e desentendimentos entre a equipe; 
  • Tornou difícil o ambiente de trabalho; 
  • Atrapalhou o processo de comunicação; 
  • Interferiu no trabalho da equipe; 
  • Estimulou lideranças autoritárias. 
Não dá para prever quando o conflito irá ocorrer. Mas dá para se preparar e evitar que o mesmo aconteça. Veja esses cenários e dicas e identifique se aplica ao seu caso.

1) Análise de riscos

No planejamento do projeto, tenha um olhar crítico sobre as possibilidades de conflitos. Estude o histórico da empresa, do cliente e da equipe. Veja as lições aprendidas.

2) Desenvolvimento de lideranças

Ter pessoas na equipe que possam tomar decisões é bastante recomendável. Treine futuros líderes, desenvolva habilidades que faltam e colha os frutos! Existem testes de personalidade que identificam características e preferências pessoais. Um deles é a ferramenta MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) reconhecida mundialmente. Esta ferramenta foi baseada na teoria de Tipos Psicológicos do psiquiatra suíço Carl Jung.

Com essas informações, as empresas conseguem encaminhar profissionais para atividades que tenham mais a ver com seus talentos, com maior motivação e produtividade. A partir dos resultados, é possível desenvolver habilidades e competências.

3) GP Administrador

Líderes também são pessoas. Como todo mundo, são resistentes a mudanças. Uma sugestão é ter a figura do gerente de projetos administrador, que auxilia o gerente de projetos técnico. O administrador se responsabiliza pelas questões comportamentais e a comunicação, responde aos stakeholders internos, faz o levantamento de impactos e prepara treinamentos. Uma alternativa é reunir esses dois perfis numa pessoa só. A equipe, nesse caso, teria lideranças técnicas para cada área do projeto.

4) Autogestão de equipes

É uma opção ousada que conta com a maturidade profissional de toda a equipe. Tem seus prós e contras e deve ser avaliada com bastante critério. Estude não só as pessoas, mas também o cenário como um todo.

Em resumo, é importante celebrar e tolerar as diferenças! Habilidades complementares são benéficas para seus projetos.

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