Ensinar Funcionários é Parte do Negócio


Por Joseph Walker

O diretor-presidente da Google Inc., Larry Page, passou o último ano tentando imprimir um senso maior de urgência e foco na empresa de buscas na internet.

No esforço para competir com as rivais Facebook Inc., Apple Inc. e Amazon.com, um projeto fundamental é o GoogleEDU, o programa de educação e formação de lideranças lançado há dois anos pela empresa.

O GoogleEDU está formalizando o aprendizado ali dentro de um jeito inédito: está usando a análise de dados e outros indicadores para garantir que está ensinando aos funcionários o que eles precisam saber para manter os lucros em alta.

Em 2011, a Google ofereceu mais aulas a um número de funcionários maior do que nunca. Cerca de um terço da sua equipe mundial - 33.100 pessoas - passou pelo programa interno. A Google cortou disciplinas que não davam resultado e reformulou outras. "O importante é que [o tópico] esteja alinhado com nossa estratégia global de negócios", diz Karen May, vice-presidente de liderança e talentos da Google, que comandou a reformulação do GoogleEDU.

Não é de hoje que se tenta melhorar o desempenho de funcionários com programas de capacitação e liderança. De acordo com a Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento, empresas americanas gastaram US$ 171,5 bilhões em educação e desenvolvimento em 2010, o último ano para o qual há dados. A General Electric Co., por exemplo, gasta US$ 1 bilhão por ano em programas de capacitação e educação do pessoal, segundo seu website.

Conseguir resultados com um programa desses, no entanto, é complicado. Para especialistas em gestão, botar o pessoal para estudar é fácil. Mas, para o ensino surtir efeito, o trabalhador precisa aplicar as lições recebidas no dia a dia. É comum uma pessoa fazer um curso, "dizer 'Nossa, que maravilha!', e seguir fazendo tudo como antes na volta ao trabalho", diz o professor David Bradford, diretor do programa executivo de liderança da Universidade de Stanford.

A Google julga ter achado um jeito de fazer o pessoal usar o que aprende: escolher com mais rigor quando oferecer cursos e a quem. A empresa usa a avaliação que funcionários fazem dos chefes - igual à que estudantes universitários às vezes fazem de professores no fim do semestre - para sugerir cursos a gerentes. Obcecada por dados, a Google usa informações obtidas de ex-funcionários e pessoal atual para sugerir certos cursos a gerentes em diferentes pontos da carreira. Por exemplo, quando são transferidos para outra cidade ou para outra equipe.

A recauchutagem dos programas de capacitação da Google é particularmente importante nesse momento. A empresa, que fatura US$ 38 bilhões por ano, contratou 8.000 empregados no ano passado, o maior aumento de pessoal da sua história. No processo de reformulação do GoogleEDU, o departamento de "pessoas" da empresa (no Vale do Silício, ninguém diz recursos humanos) também começou a pensar num jeito melhor de integrar quem está de chegada - sejam gerentes ou funcionários comuns.

Gerentes experientes que passaram por outras empresas antes de chegar à Google podem ter dificuldade para operar numa cultura na qual o poder sobre subordinados vem das ideias e da capacidade de persuasão do indivíduo, e não do cargo formal, diz Karen May. Decisões ligadas a promoção e aumento volta e meia são tomadas em conjunto por pares e superiores. Ninguém ali vai necessariamente obedecer um chefe só porque ele ou ela é chefe. É uma realidade radicalmente distinta da de empresas mais tradicionais, com estilo de gestão vertical e hierárquico.

"Ali se exige muito mais [poder de] persuasão, pois é gente muito inteligente que trabalha na Google", diz Scott Lederer, especialista em experiência do usuário que deixou a empresa em 2011. "Ninguém vai obedecer ordens só por causa do cargo da pessoa. É preciso realmente ser convincente".

Daí um curso especial da Google para novos gerentes e executivos - curso no qual aprendem a exercer influência de modo mais sutil, explica May. "Uma das consequências práticas de uma empresa menos hierárquica é que o cargo da pessoa não vai, necessariamente, conferir autoridade para impor ou ditar alguma coisa", diz ela.

A Google também começou a oferecer disciplinas específicas com base na área em que a pessoa trabalha (engenharia, vendas) e na fase de carreira (desenvolvedor júnior, gerente sênior). "Quanto mais direcionado for, melhor, pois [o conhecimento] é específico e aplicável na prática", diz John Baldoni, presidente da Baldoni Consulting LLC, firma americana especializada em treinamento e desenvolvimento de lideranças. "O problema do desenvolvimento de lideranças é que ele muitas vezes é algo amorfo, que não fala com a pessoa na linguagem que ela precisa naquele momento específico".

Em vez de orientar um novo gerente sobre o processo de avaliação de desempenho assim que é contratado, agora a orientação é feita pouco antes do início da temporada de avaliação. Se a equipe está recebendo um novo membro que veio de outra filial da Google, o gerente vai receber um e-mail com um lembrete de que novos funcionários já disseram antes que é útil quando o gerente apresenta a pessoa aos novos colegas ou revê as metas da equipe com o novo membro.

"Sugestões mais individualizadas, mais personalizadas, são parte do esforço para individualizar e personalizar a experiência de ensino [na empresa] à medida que crescemos", diz May.

A Google não revela a taxa de rotatividade do pessoal ou o impacto que o novo GoogleEDU vem tendo na retenção de pessoal e no moral. "Mas é visível, em nossos índices gerais de satisfação, que faz diferença quando investimos nas pessoas", diz a executiva.

O foco da empresa na capacitação do pessoal há muito é óbvio para funcionários. Alguns dizem até que nenhuma empresa para a qual já trabalharam oferece tantos cursos quanto a Google. Jason Morrow, que saiu da empresa em 2010, diz que a constante formação é "parte da cultura" da empresa.

"A gente se esforça muito para conseguir as pessoas certas", diz May. "Queremos que atinjam todo seu potencial."


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