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Qual é a Hora Certa Para Trocar de Emprego?

Mudança deve ocorrer quando esgotarem todas as possibilidades de resolver problemas, diz especialista.

Por Rômulo Martins


Digamos que você esteja insatisfeito com o trabalho atual. A relação com o chefe não é boa, a remuneração é insuficiente e você não vê perspectiva de crescimento profissional onde está. Será que está na hora de mudar de emprego?

Segundo Elaine Saad, gerente-geral da Right Management Brasil, vice-presidente da diretoria executiva da Associação Brasileira de Recursos Humanos Nacional e especialista em Busca de Emprego do Empregos.com.br, todos os fatores devem ser levados em conta na busca por uma nova oportunidade no mercado de trabalho.

“O profissional deve buscar uma nova oportunidade quando esgotar todas as possibilidades de resolver as questões que o estão deixando insatisfeito dentro da organização.”

Assista ao vídeo

Elaine pondera, no entanto, que não se deve mudar de emprego de forma rápida e sem planejamento, apenas como reação de algo ruim que ocorreu na empresa, como desentendimento com o chefe ou insatisfação com a remuneração atual.

“Mudar de emprego significa mudar de problema. Por isso é importante avaliar se o ambiente de trabalho é bom, se o relacionamento com o chefe é bom, e o que pode ser feito para salvar a situação que o deixa insatisfeito. Se for algo muito ruim e você não vir possibilidade de mudança é hora de buscar uma nova oportunidade.”

Planejamento

Ao decidir mudar de emprego é preciso se planejar. Segundo Elaine, o profissional deve entender quem ele é, avaliar o currículo, o que tem a oferecer ao mercado, como poderá ajudar outra organização. “É necessário ainda saber redigir um bom currículo, ter um projeto e um plano desenhado para essa busca.”

Na procura por uma nova oportunidade há que se tomar cuidado também para não prejudicar o emprego atual. Na opinião da especialista, seria ideal ser transparente com o chefe manifestando o desejo de buscar um novo desafio profissional. Mas se a sua relação com ele não é das melhores essa não é uma boa ideia.

“Se o chefe for capaz de compreender que o momento não é bom e você precisa buscar uma nova alternativa de carreira é válido contar. Mas para isso é preciso ter uma boa relação com o chefe. Se não for o caso contar pode ser prejudicial.”

Processo seletivo

Na entrevista de emprego descobrir por que o profissional está à procura de uma oportunidade está no rol das tarefas do recrutador. Segundo Elaine, a pergunta deve ser respondida com honestidade. “Os profissionais de recursos humanos estão absolutamente acostumados com insatisfações. E as organizações estão fazendo um grande esforço para reter talentos.”

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Mudança de emprego: profissionalismo no momento de saída é fundamental
Está na hora de mudar de emprego?

7 Maneiras de Transformar o Risco em Oportunidades

por Raul Candeloro


Adrian Slywotzky é um pensador empresarial cujo trabalho acompanho há muitos anos. Descobri-o em uma palestra do Michael Porter, na qual o guru dos gurus de estratégia empresarial citava seu nome abundantemente durante a apresentação. Dias depois, assistindo a outra palestra, dessa vez de Philip Kotler, mais da metade de seus slides citavam Slywotzky. Então, pensei: “Isso é muito mais que coincidência, preciso me aprofundar e estudar mais esse cara”.

Anos atrás, Slywotzky começou como consultor da Bain (onde trabalham outros dois nomes que são duas das minhas maiores referências – Chris Zook e Frederick Reichheld). Todo o seu trabalho está baseado na palavra “lucro”. De onde vem? Por que algumas empresas são tão bem-sucedidas em termos de lucro, enquanto outras parecem fazer tudo certo, mas dão prejuízo? Por que tantas companhias conseguem ser lucrativas por um certo período de tempo, mas depois se complicam?

Cada um dos seus seis últimos livros busca responder essas perguntas sob um ângulo diferente, mas sempre com o mesmo foco: a busca do lucro. O seu sétimo e mais recente livro The Upside – 7 strategies for turning big threats into growth breakthroughs, algo como The Upside – 7 estratégias para transformar grandes riscos em grandes oportunidades (traduzido para o português pela Campus/Elsevier como Do risco à oportunidade) trata da questão do lucro pelo prisma do risco, ou seja, quais são os fatores de risco que mais impactam a saúde financeira de uma empresa?

Segundo Slywotzky, são estes sete:

1. A “grande iniciativa” falha – A cada dois ou três anos, toda empresa tem uma grande iniciativa. Pode ser o lançamento de um novo produto ou serviço, entrada em novos mercados, aquisições, fusões, projetos de tecnologia (por exemplo: novos sistemas), campanhas publicitárias, enfim, qualquer grande projeto cujo objetivo seja elevar a empresa a um novo patamar. Se ele der certo, maravilha. E se falhar?

Segundo Slywotzky, esses novos projetos têm no máximo 20% de chances de ter sucesso. No entanto, se você perguntar aos envolvidos, terá respostas muito mais otimistas. Afinal de contas, quem é que vai lançar um novo “grande projeto” com apenas 20% de chance de sucesso? Mas essa é a triste verdade. Por isso, o correto é planejar todos os planos Bs (e Cs, se necessário), já prevendo quase tudo o que pode dar errado, tentando evitar que falhas de processo ou cenários inusitados inviabilizem tanto esforço (e até mesmo o futuro da empresa).

Perguntas para diminuir o risco do seu plano A (a grande iniciativa) falhar:

• Quantos projetos realmente importantes estão “rolando” dentro da empresa ao mesmo tempo? Quantos são importantes e urgentes? Quantos são apenas urgentes? Como os “urgentes” estão atrapalhando os realmente importantes?

• De todos os projetos internos que existem hoje na sua empresa, qual tem realmente o poder de transformá-la e levá-la a um patamar muito superior?

• Uma vez decidida a grande iniciativa, trace cenários, separe pontos críticos e teste várias alternativas antes de tomar a decisão de acelerar 100%.

• Faça uma lista de 20 coisas que podem dar errado e tenha certeza de que tudo foi feito para evitar que aconteçam. Melhor prevenir que remediar.

2. Seus clientes começam a abandoná-lo – Clientes são bichos esquisitos. De repente, podem tomar a decisão “esdrúxula” (pelo menos na sua opinião) de abandonar você e trocá-lo pela concorrência. Isso pode acontecer por mudanças em prioridades (por exemplo: preço x qualidade), preferências (cores, tamanhos e formatos) ou gostos (design e marca). Quando isso ocorre, seu faturamento pode sofrer um revés considerável – rápido e marcante ou em uma erosão lenta, mas constante de vendas e lucratividade.

Perguntas para diminuir seu risco de ser surpreendido por mudanças e perda de clientes:

• Como nossa empresa tem realizado o levantamento da satisfação de nossos clientes.

De maneira contínua ou esporádica?

• O que tem sido feito de concreto com essa informação?

• Quantas “experiências” fizemos nos últimos 12 meses para testar novos conceitos baseados nas informações dadas por clientes?

• O que mudamos nos últimos meses em relação à prospecção de clientes, proposta única de valor, margens de lucratividade, estratégia competitiva e mix de produtos/serviços baseados no que os clientes informaram?

3. Seu ramo de negócio se encontra em uma encruzilhada – Segundo os estudos de Slywotzky, quando uma transformação violenta ocorre em determinado mercado, seja por mudanças tecnológicas seja porque o modelo de negócio foi alterado, mais de 80% das empresas do ramo vão à falência (veja, por exemplo, o caso das companhias aéreas).

Perguntas para diminuir seu risco em caso de mudanças abruptas no ramo:

• Andy Grove, ex-CEO da Intel, dizia que o sucesso exige paranoia, ou seja, você tem de estar sempre “paranoico” em relação à concorrência e às mudanças, tentando sempre prever o que pode acontecer. Quantas vezes por ano sua empresa reúne a liderança para traçar cenários e avaliar possíveis problemas futuros?

• Sua organização tem uma visão clara de onde quer chegar? E de sua missão, visão e valores? Se tudo isso estiver claro, facilita muito porque a questão é “como” chegar lá – bem diferente de não ter a mínima ideia de onde se quer chegar.

• Sua empresa ouve regularmente os vendedores em busca de potenciais mudanças e alterações no cenário ou mercado? Eles geralmente são a “antena” mais sensível da companhia e, por isso mesmo, precisam ser ensinados e estimulados a reportar imediatamente alterações ou casos que possam alertar a liderança da empresa para mudanças no mercado.

4. Um concorrente muito forte, quase imbatível, invade seu mercado – A globalização e a difusão de tecnologia fizeram com que empresas, que antes não eram consideradas concorrentes, de repente começassem a se “esbarrar” no mercado. Outras surgem vindas de outros países, atraídas pelo potencial cada vez maior (e ainda mal trabalhado) do Brasil. O que acontecerá se um Walmart, Microsoft ou outra gigante repentinamente decidir entrar em seu mercado? E se dois ou três dos seus concorrentes se juntarem? É preciso estar preparado para isso também.

Perguntas para diminuir seu risco perante concorrentes maiores que você:

• Sua empresa tem um sistema montado para ouvir clientes, vendedores, fornecedores e formadores de opinião sobre o que está acontecendo no mercado?

• A companhia leva a sério a possibilidade de um concorrente externo invadir seu mercado ou acha que está isolada e à prova de bala?

• Existe algum concorrente fora da sua cidade ou estado que possa planejar neste exato instante entrar em seu mercado? O que vocês farão caso isso ocorra?

• Olhe sua empresa de fora, como se fosse um inimigo ou um consultor contratado para levantar as falhas e pontos fracos. Se um concorrente invadisse seu espaço, quais pontos fracos atacaria? O que pode ser feito para prevenir isso?

5. Sua marca começa a perder valor – Depois de anos de trabalho bem-feito, nada mais justo que sua empresa ser reconhecida pelos clientes como séria, idônea e profissional. Por conseguinte, você passa a ter uma carteira mais estável de clientes, alto índice de recompra e até mesmo recomendações (a famosa propaganda boca a boca). O problema é que a falta de foco, investimentos, problemas operacionais ou de atendimento e a própria concorrência fazem com que a imagem da empresa esteja sempre sob ataque. A consequência disso é a estagnação, uma forma lenta e gradual de morte empresarial.

Perguntas para diminuir o risco de sua marca estagnar e perder valor:

• Sua empresa investe continuamente em marketing e propaganda?

• Sua companhia investe um valor compatível com seu faturamento e rentabilidade?

• Sua empresa usa todas as mídias disponíveis para entrar em contato com clientes, ex-clientes e potenciais clientes?

• Ela segmenta a base de clientes, ex-clientes e potenciais clientes para adequar sua mensagem à realidade de cada um deles?

• Ela investe na melhoria da experiência total do cliente, incluindo (mas não apenas) o atendimento, agilidade e rapidez, formas de cobrança, resolução de problemas, etc.?

• Sua empresa mede todos os esforços de marketing, para saber exatamente o que dá resultado e o que precisa ser melhorado?

6. Sua indústria se transforma em “soma zero” – Existem várias indústrias cuja concorrência é tão grande, principalmente em volta do preço, que ninguém consegue ganhar dinheiro. Parece estranho, mas é muito mais comum do que você possa imaginar. Nesses ramos, todo mundo apenas “sobrevive”, esperando que algum dos concorrentes morra – só para descobrir que, ao mesmo tempo, novos estão entrando no mercado.

Perguntas para evitar o risco da lucratividade zero:

• Quais produtos ou serviços na sua empresa regularmente empatam ou dão prejuízo? O que aconteceria se fossem descontinuados?

• Quais produtos ou serviços são oferecidos gratuitamente aos clientes (ou incluídos no preço) que eles não valorizam ou recusariam a pagar caso fossem solicitados?

• Quais produtos ou serviços não têm nenhuma vantagem competitiva em relação à concorrência?

• Quais produtos ou serviços têm alto custo de venda relativo à sua margem de lucratividade?

• Quais produtos ou serviços não produzem altos índices de satisfação e recompra entre clientes?

7. Sua empresa para de crescer – O sinal mais claro e evidente de que temos um problema é quando as vendas não só param de crescer como muitas vezes começam a ir para trás – principalmente quando temos concorrentes no mesmo ramo crescendo, investindo e ampliando. Geralmente, essa é a “crônica de uma morte anunciada”, pois leva inexoravelmente ao fechamento ou venda da empresa. O pior de tudo é que o problema poderia ser previsto se a liderança da empresa tivesse prestado mais atenção aos sinais evidentes de deterioração.

Perguntas para evitar o risco de sua empresa parar de crescer:

• Quais são os fatores que, se mudassem, prejudicariam suas vendas? O que pode ser feito para evitar que isso ocorra? Caso não possa ser evitado, o que será feito para contornar isso?

• Possuímos um sistema montado para medir constantemente a fidelidade e o grau de satisfação de clientes? Algo que nos permita saber imediatamente quando eles param de comprar?

• Temos um sistema permanente de reconquista de clientes inativos?

• Temos um processo montado para criar de maneira permanente as novidades e lançamentos que garantirão nosso crescimento e vendas no futuro?

Analisando de forma séria e criativa essas sete áreas e respondendo as 30 perguntas, você certamente estará muito melhor preparado para diminuir seus riscos e enfrentar a concorrência. Ótimo mês para você!


Raúl Candeloro é palestrante e editor das revistas VendaMais e Liderança.

Fonte: VendaMais
Fonte da Imagem: gettyimages

Cuide bem de seus clientes

Isso vale não só para os profissionais da área de vendas, mas para todos os que se preocupam com o sucesso na carreira e na vida

Você não percebe, mas está cercado de clientes por todos os lados. Mesmo que seu trabalho não tenha nada a ver com a área de vendas, você tem pelo menos quatro tipos de cliente que necessitam de sua atenção. Cuidar bem deles ajuda a melhorar sua carreira e até mesmo sua vida. Duvida? Então, descubra aqui de quem você não pode se esquecer:

cliente externo – é aquele que compra os produtos e serviços de sua empresa. Ou, para ir mais diretamente ao assunto: é quem paga seu salário. Se você parar para pensar, a roupa que você está usando, seu carro, sua casa, tudo o que tem, quem lhe deu? Os clientes. Se não fossem eles, não haveria empregos e muito menos salário. Mesmo que você não trabalhe diretamente com vendas, contribui para deixar mais satisfeitos os clientes da empresa. Isso acontece sempre que você faz um trabalho bem-feito.

cliente interno – o foco aqui é descobrir a que seu trabalho se destina. Seu chefe é um de seus principais clientes interno, seus subordinados também. Afinal, um bom trabalho do chefe melhora o trabalho de toda a equipe. Além disso, seus colegas de departamento, ou até mesmo um setor inteiro, também podem ser seus clientes internos. Analise o que você pode fazer para deixá-los sempre satisfeitos.

cliente vida – as pessoas que você ama também merecem ser tratadas como clientes. Pai, mãe, filho, marido, esposa, amigos, etc. aqueles mimos que sua empresa oferece aos clientes podem servir de inspiração para fazer você alcançar momentos de excelência em seus relacionamentos pessoais. Acaba de ser criada a expressão “Marketing familiar”, mas sempre com muita ética e seriedade.

cliente 2X+ - sabe quem é esse cliente? Você mesmo! Trate-se como um cliente especial, duas vezes mais importante, vip. Pratique esportes, cuide de sua qualidade de vida, tem um hobby. A maioria das pessoas esquece de si mesma. Todo mundo sabe que o corpo humano é como uma maquina, que precisa de boa alimentação, descanso e lazer, mas poucos tomam providências nesse sentido. Não se esqueça de que, se o seu corpo pifar, todos os seus outros clientes vão ficar na mão. Você, inclusive.

Por Paulo Araújo - é conferencista e autor de Motivação – Hoje e Sempre (editora Qualitymark)
Fonte da imagem: google imagens

Motivação, Atitudes e a Lei da Atração

Por Rogerio Martins


Recentemente fomos tomados por uma nova onda chamada “A Lei da Atração”. Assim como aconteceu com a “Inteligência Emocional”, esta nova onda já vem trazendo em sua crista profissionais e consultores “preparados” para traduzir em atitudes tudo aquilo que as pessoas precisam saber. Como enriquecer, como conseguir a casa dos sonhos, como conquistar a pessoa amada (até aquelas que as cartomantes não conseguiram atrair); enfim, uma infinidade de aplicações sensacionais e sensacionalistas.

A Lei da Atração funciona. Mas, não porque estou afirmando. Muito menos porque seus autores atestam sua efetividade. Simplesmente porque o universo é regido por leis naturais e uma delas é exatamente a lei da atração. O fato é que algumas pessoas souberam traduzir isso tudo em uma linguagem acessível e relativamente prática. Daí temos mais um best seller: “O Segredo”, de Rhonda Byrne.

O verdadeiro segredo está dentro de nós. Sempre esteve e sempre estará. A questão é que o ser humano, em geral, é tão preguiçoso em olhar para si mesmo que precisa de fórmulas mágicas para atingir o sucesso pessoal. Sempre foi assim. A história da humanidade está repleta de fatos que reforçam esta minha afirmação. Os povos mais primitivos até as atuais sociedades capitalistas sempre precisaram de um pajé, um curandeiro, um padre, um pastor, ou alguém que estivesse “conectado com o divino”. É algo como: “deixa comigo, que eu resolvo seus problemas!”; mas, na maior parte das vezes, os problemas só podem ser resolvidos pela própria pessoa, e aí vem a frustração, o desencanto, o descontentamento.

Olhar para dentro de si mesmo dá trabalho. Por isso, é mais fácil delegar esta tarefa a quem de direito. Conta uma lenda que quando Deus criou o mundo ele precisava colocar a felicidade em algum lugar. Não poderia ser em qualquer local, mas um onde o ser humano precisasse de algum esforço para conquistar. Afinal, a felicidade engloba a realização pessoal, o amor, a fraternidade etc. Pensou, pensou... e veio a grande idéia: Deus colocou a felicidade dentro do próprio ser humano. Assim, quando a pessoa olhasse para dentro de si ela encontraria a felicidade. O que ocorre é que muitas pessoas procuram a felicidade fora. No outro. Na empresa. No salário. Na casa. Enfim, em tudo que está fora dele. Como não encontra, fica com raiva, decepcionado, improdutivo, com inveja daqueles que a encontraram.

Tudo isso tem a ver com a motivação. A motivação é encontrar dentro de nós aquilo que nos trará a felicidade. Quando olhamos para dentro de nós e procuramos os motivos para sermos felizes, estamos construindo uma força capaz de atrair tudo que desejamos. Sejam coisas boas ou ruins. Todos somos dotados de uma força interna capaz de realizar nossos sonhos e desejos, desde que eles estejam diretamente aliados às atitudes. De nada adianta ficar somente orando, se não houver ação. Mais do que isso, é preciso que minhas ações estejam alinhadas com minha área de controle, ou seja, onde exatamente eu posso agir.

Há pessoas que passam a vida inteira reclamando dos outros, da vida, da falta de sorte, das oportunidades que são oferecidas somente aos outros. Apenas observam e sentem que o mundo só favorece os outros. São vítimas do sistema.

Para fazer alguma diferença na própria vida, o primeiro passo é saber o que se quer. Seja um bem material, um relacionamento afetivo ou social, o reconhecimento e fama, a realização profissional etc. Listar todos estes desejos ou necessidades é uma maneira prática de colocar em planos de ações os pensamentos.

É preciso pensar, mas também planejar e depois agir. Algo como encontrar seus motivos de sucesso, servir como um imã para atrair estes motivos (estar receptivo para que estes motivos aconteçam) e praticar a atitude positiva de realização destes motivos.

A fórmula é simples, mas sua execução depende de mudar velhas crenças e hábitos. Você está preparado(a) para isso? Como escreve Michael J. Losier, no livro “A Lei da Atração”: peça, acredite e receba. Eu complemento: olhe para si mesmo, acredite em seus sonhos e ponha em prática tudo aquilo que você acredita. Não tem mágica, muito menos sensacionalismo, apenas motivação, atitudes e o correto uso da lei da atração. Sucesso!


Rogerio Martins é Psicólogo, Consultor de Empresas e Palestrante. Especialista em Liderança e Motivação.
Fonte: portal do marketing
fonte da imagem: gettyimages


Coluna do Marcelo - Como Divulgo a Minha Empresa? (repostado)



Pessoal esta postagem é antiga, mas venho lançar novamente, pois o assunto é pertinente para as "colunas" do Blog do Cabra, como para a série "SEU NEGÓCIO", se encaixando perfeitamente nas duas situações.

Por Marcelo Cabral


Existem vários caminhos para divulgar a sua empresa. O primeiro passo é incentivar o boca a boca, meio que envolve o menor investimento, apresenta um bom nível de confiança, e sempre surge de um cliente satisfeito.

Sugiro a leitura da postagem: Marketing Boca-a-Boca

Depois de esgotar o potencial da comunicação interpessoal, o empresário pode investir em:

• meios de comunicação de massa (TV, rádio, jornal, revista, outdoor, cinema, panfletagem etc.)

Mas lembre-se que este meio de comunicação atrai bastante cliente e você precisa se preparar para a situação, pois muitas empresas gastam com grandes propagandas e jogam dinheiro no lixo quando não tem estrutura para suportar o novo volume de clientes;

• tentar atingir a maior quantidade possível de pessoas e/ou empresas, estas que tenham forte presença mercadológica e em várias praças simultaneamente, tais como grandes redes de lojas, podendo formar parcerias tanto na divulgação das mídias;

• meios de comunicação mais segmentados, dirigidos e direcionados (visita pessoal, ferramentas de marketing direto, internet, jornais e revistas dirigidas para públicos específicos etc.);

• empresas que tenham uma abrangência mercadológica limitada (públicos e regiões específicas) e que não tenham grandes recursos financeiros para investir em Marketing;

• Internet, o investimento em novas tecnologias não garante 100% do retorno financeiro aplicado, mas garante que você não saia do mercado, ou seja, superado pela concorrência;

• E araves da internet utilizar ferramentas como “E-mail Marketing”

Para este último tópico aproveite para ler:



Última dica, lembre-se de verificar qual seu público alvo, assim você poderá direcionar melhor a divulgação de sua empresa


Marcelo Cabral
Administrador, Contador, Consultor, Palestrante, criador do Blog do Cabra e do Blog Administrando Você.

Fonte da imagem: gettyimages



Regras Básicas Para Comprar BEM

Retirado da Biblioteca do SEBRAE

Atributo: ESPECIFICAÇÃO CORRETA DOS PEDIDOS
Processo: PLANEJAMENTO DAS COMPRAS

ORIENTAÇÕES SOBRE O INSTRUMENTO:

O QUE É:
Documento que trata da importância do planejamento de compras, apresentando as regras básicas para comprar bem, além de oferecer informações relevantes para se evitar os erros mais comuns na operação de compras.

PARA QUE SERVE:
O instrumento apresenta uma rotina básica de compras baseada na experiência de empresários de pequeno porte que atingiram certo grau de desenvolvimento. Esta rotina deve ser encarada somente como sugestão. Você poderá adaptá-la ao tamanho e às características de sua empresa.

COMO SE UTILIZA:
Ao se aproximar da época prevista para as compras, suas atividades devem seguir uma rotina que pode ser dividida nas seguintes etapas:

1.    Preparar a previsão de vendas.
2.    Ajustar a previsão às possibilidades da empresa.
3.    Decidir o que vai comprar.
4.    Elaborar orçamento para as compras previstas durante um período
5.    Elaborar orçamento de mercadorias por seção.
6.    Efetivar as compras.
7.    Acompanhar os pedidos.

Vamos procurar entender cada uma dessas etapas, a fim de melhor organizar a sua rotina de compras.

1. Preparar a previsão de vendas.
A previsão de vendas, normalmente, é feita para um determinado período, de acordo com as necessidades de cada empresa. Uma empresa do ramo do vestuário ou calçado, por exemplo, faz previsão de vendas para seis meses, aproveitando-se a conjugação das estações primavera/verão e outono/inverno. Nada impede, entretanto, que se façam previsões para períodos maiores ou menores.

Em muitas empresas, a preparação da previsão está ligada ao setor de compras. Esta, contudo, não parece ser a melhor solução. Se a preparação da previsão fica por conta do setor de compras, o setor de vendas que é, em última análise, o maior interessado, entra na elaboração da previsão como um simples informante, não assumindo a responsabilidade por ela.

Assim, parece que o mais acertado é fazer com que a previsão de vendas seja um trabalho conjunto dos setores de compras e de vendas.

Também é aconselhável que se faça uma previsão para cada seção da empresa. Para isso, as seções devem ser consideradas individualmente e, só mais tarde, reunidas em uma só, para fins de planejamento. Dessa forma, orientado pelas previsões, o setor de compras terá condições de estabelecer a relação estoque/venda para atender às vendas previstas.
2. Ajustamento da previsão às possibilidades da empresa.
Preparadas as previsões de vendas, por setor ou departamento, e consolidadas na previsão global para o período, elas devem ser checadas e discutidas em reuniões. Dessas reuniões, além do empresário, devem tomar parte os encarregados dos setores de compras, de vendas e financeiro da empresa.

É muito importante a participação do encarregado do setor financeiro, pois ele funcionará nas reuniões como advogado do diabo, pois é ele que conhece a real situação financeira do estabelecimento, suas limitações e possibilidades. Afinal, quando se discute o que se pretende vender e, por conseqüência, aquilo que se pretende comprar, o controle financeiro é quem dita a última palavra.

Vejamos o caso de um estabelecimento de vendas de móveis. Uma série de características do mercado atingido por essa empresa demonstra que os consumidores pretendem investir nesses produtos, como forma de aplicar bem o dinheiro. Mesmo que o encarregado de vendas tenha bons argumentos para justificar a compra de grande quantidade de conjuntos de estofados, por exemplo, só o encarregado do setor financeiro poderá dizer se a empresa pode ou não dispor do capital necessário. Certamente ele irá demonstrar que de nada adiantam mirabolantes projetos se a empresa não tiver condições de suportar as despesas decorrentes dessas compras.

Neste caso, as limitações impostas pela situação vivida pela empresa podem modificar a previsão de vendas feitas pelos departamentos de compras e de vendas.

3. Decidir o que vai comprar.
Com base na previsão de vendas já ajustada, o setor de compras toma a decisão do que vai comprar, levando em consideração o plano de desembolso mensal.

O setor financeiro, levando em conta a relação estoque/venda fornecida pelo setor de compras, vai planejar os desembolsos mensais necessários para as compras, além de indicar como e onde buscar, se necessários, os recursos para complementar o capital de giro da empresa.

4. Orçamento para as compras previstas durante o período.
Esta quarta etapa também fica por conta do setor financeiro. O controle financeiro estabelece um orçamento para o setor de compras, a fim de que este possa por em prática as aquisições programadas para o período. Este orçamento prevê o cronograma dos desembolsos, mês a mês.

5. Orçamento das mercadorias por seção.
Após a elaboração do orçamento que atende às aquisições de mercadorias previstas para um determinado período, é necessário detalhar o orçamento para cada uma das seções da empresa.

Esse orçamento só poderá ser feito a partir do momento em que a empresa estiver de posse da previsão de vendas aprovada; do orçamento que vai dispor para o período considerado; do conhecimento das mercadorias necessárias à complementação do estoque e de saber, com precisão, o que será necessário adquirir na parte que se refere a novidades.

Com esses dados, o encarregado do setor de compras tem condições de organizar um orçamento de mercadorias para cada seção da empresa. Ao elaborar esse orçamento, o encarregado de compras estabelece as cotas de compras mensais, de acordo com o cronograma geral recebido.

6. Efetivação das compras.

Quando tudo está organizado, esta etapa é muito fácil de ser cumprida. Com certeza o setor de compras de sua empresa já tem todos os seus tradicionais fornecedores cadastrados. Assim, ele poderá fazer as encomendas de forma a atender às limitações ditadas pelo cronograma de desembolso mensal.
À medida que o setor de compras vai providenciando as aquisições, tanto o setor de vendas quanto o setor financeiro devem ser simultaneamente informados sobre as mercadorias que foram adquiridas e as datas previstas para a chegada delas.
O setor financeiro, por sua vez, deve ser permanentemente informado sobre:
recebimento e a aceitação dos produtos/mercadorias/serviços comprados; produtos/mercadorias/serviços que, por qualquer motivo, foram rejeitados; e cancelamento de pedidos.

No recebimento das mercadorias/produtos/serviços é necessário que o setor de compras faça o controle de qualidade. Esse controle implica na verificação dos artigos recebidos. Em alguns casos, quando é impossível analisar artigo por artigo, como é o caso de sacos de feijão ou de arroz, por exemplo, o controle pode ser feito por amostragem, que consiste na retirada e exame acurado de amostras representativas do lote recebido.

7. Acompanhamento dos pedidos.
Esta é uma etapa muito importante. É fundamental que o encarregado das compras acompanhe os pedidos em trânsito, ou seja, aqueles que foram feitos, mas ainda não foram atendidos.

Com agir para que esta última etapa se realize a contento? É simples:

- Acompanhe permanentemente os pedidos, telefonando para os fornecedores e insistindo para que as entregas se processem conforme o combinado. Lembre-se: se isso não acontecer, o planejamento fica prejudicado, especialmente no que se refere a mercadorias que dependem de moda ou época.



Retirado da Biblioteca do site do Sebrae: www.biblioteca.sebrae.com.br
Fonte da imagem: SEBRAE - SP

- Verifique o acúmulo de encomendas não entregues, pois na época da efetivação dos pedidos, as mesmas se avolumam nas fábricas, isto porque as empresas organizadas fazem seus pedidos mais ou menos no mesmo período.

 

As Revoluções da Informação

Inovação que muda o mundo vem sempre da eliminação de barreiras

Por Clemente Nobrega

Em 1999 - no auge do ôba ôba da Internet pré estouro da bolha - Peter Drucker escreveu: "a verdadeira revolução da informação ainda não aconteceu. Ela não terá a ver com TI,computadores ou artefatos. Será sobre o “fora” das organizações.Vai enfatizar mais o “I” que o T”. Para ele, o que estava em curso era o desdobrar de uma dinâmica iniciada quando o homem inventara a linguagem. Era uma coisa “gramatical”. Ninguém entendeu nada, mas hoje parece mais claro. Veja.

Nossa revolução da informação é a quarta na história - depois da escrita, do livro manuscrito e da palavra impressa. Nas anteriores, o que sempre ocorreu foi, digamos, um movimento “para fora”, uma expansão de limites. A palavra escrita foi inventada para registrar transações comerciais entre dois indivíduos, o livro manuscrito expandiu o alcance da comunicação para mais gente e a palavra impressa levou nuances novas de imaginação e conhecimento para além das clausuras dos mosteiros (que era onde o saber dos manuscritos se concentrava). A informação digital fragmenta mais ainda tudo o que é monolítico e concentrado. O efeito dessa “coisa” se manifesta de múltiplas formas.

Pense em profissões: um técnico manipulando softwares CAD/CAM produz o que há 20 anos exigia times inteiros de especialistas. A animação digital da PIXAR desconstruiu os ilustradores da Disney. Os algoritmos de risco de crédito detonaram a pose dos analistas financeiros. Fotografar virou uma câmera digital que até sua avó manipula.

Inovação que muda o mundo vem sempre da eliminação de barreiras que impediam que alguma coisa ganhasse escala (pense em redes sociais contribuindo para derrubada de tiranos). O mainframe vira um PC que se fragmenta em dispositivos de mão. Lugares onde tínhamos de ir foram eliminados - o centro de processamento de dados (CPD) evaporou-se, agora temos múltiplos datacenters e a “nuvem”. O centro de cópias deu lugar a uma pequena impressora em sua mesa. A autoridade migra do supervisor para o operário da linha de montagem, que pode interromper a produção quando detecta um erro. O processo de P&D sai da Procter&Gamble, da Merck ou da Pfizer, torna-se “open” e vai para uma rede externa. Idem para estruturas de comando militar - do ponto de vista da informação, trabalhadores operando estruturas enxutas numa linha de produção e um comando autônomo que captura uma base terrorista – são processos análogos: em ambas as operações, a decisão, a cada momento, é tomada na ponta. Quem lidera não manda nem controla, apenas orquestra. Não precisa estar lá supervisionando nada. O banco vai até você (caixa eletrônico, bank line), o supermercado vai até você (e-commerce). Educação e saúde - os setores mais impermeáveis a essa dinâmica - também irão até você. Sistemas de ensino irão até o usuário. O hospital, os exames, o médico e o tratamento irão até você.

Era disso que Drucker falava. Não é TI. Palavras, leituras e significados mudam porque as barreiras ao “imaginar” e ao “fazer” desmancham-se no ar dissolvidas pela informação.


Fonte: Revista Época – junho – coluna do Clemente Nobrega

As Prioridades do RH das Principais Economias do Mundo

Pesquisa aponta os desafios dos empregadores da África do Sul, BRICs e Europa

por Caroline Santana


Se até alguns anos sobrava gente no mercado brasileiro e faltavam vagas na empresas, hoje a situação mudou, e não só aqui, mas também na Índia e na Rússia. Contratar talentos é a prioridade dos empregadores desses países, que se destacam no cenário mundial pelo rápido crescimento de suas economias.

Essa conclusão faz parte de uma pesquisa feita pelo Instituto CRF, entidade que certifica empresas com boas práticas de RH, e que conversou com 200 representantes de companhias do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), África do Sul e Europa, a fim de identificar os principais interesses da área de gestão de pessoas nas grandes organizações.

O levantamento mostra ainda que as empresas europeias também se preocupam em contratar gestores diferenciados, seguindo uma tendência parecida com a dos países do BRIC, exceto da China, cujo foco é a busca do equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. As empresas na África do Sul apontaram interesses diferentes, onde aprendizagem e desenvolvimento lideram a lista de prioridades das organizações.

Confira um resumo dos desafios do RH de cada país relacionado na pesquisa:

Brasil

1. Gestão de talentos
2. Gestão de desempenho
3. Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal
4. Transformar o RH em um parceiro estratégico dos negócios

Rússia

1. Gestão de Talentos
2. Transformar o RH em um parceiro estratégico dos negócios
3. Gestão de desempenho
4. Recrutamento

Índia

1. Gestão de talentos
2. Formação de líderes
3. Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal
4. Transformar o RH em um parceiro estratégico dos negócios

China

1. Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal
2. Retenção de talentos
3. Gestão de desempenho
4. Treinamento e desenvolvimento

Europa

1. Gestão de talentos
2. Treinamento e desenvolvimento
3. Engajamento dos colaboradores
4. Formação de líderes

África do Sul

1. Treinamento e desenvolvimento
2. Formação de líderes
3. Gestão de desempenho
4. Engajamento dos colaboradores

A pesquisa apontou também a posição e o papel do RH nesses países. Se na Europa a área de Recursos Humanos é considerada uma parceira dos negócios, a situação no Brasil ainda é um pouco diferente. Robert Schaefer, diretor para América Latina do Instituto CRF, afirma que essa realidade deve mudar nos próximos anos, em função do mercado de trabalho competitivo, seguindo o exemplo das companhias européias, que colocaram os líderes da área de RH em seus comandos e conselhos de administração.

Ainda em relação ao Brasil, a gestão de desempenho, apontada como a segunda principal prioridade para o RH, está relacionada à necessidade de desenvolver líderes e planejar sucessão. As empresas demonstram ter compreendido a importância de identificar, treinar e reter o bom líder.


A Relação do Líder e Seus Liderados





Para seus funcionários ou integrantes de sua equipe mostre os valores de sua empresa, como funcionam as promoções, por exemplo, para que entendam a instituição e a forma que ela encoraja e apoia seus funcionários. Um exercício prático é buscar exemplos de líderes que cumprem o que falam e alinham os seus valores aos da empresa.

“Se você não confiar em si mesmo quem irá fazer isso?”, acredito que você já ouviu várias frases com esse sentido! Não há dúvidas que ela é muito verdadeira. Então aprimore suas técnicas, renove seus conhecimentos, solicite treinamentos e cursos por sua empresa para melhorar a qualidade de seu trabalho. Desse jeito, seu time irá entrar no embalo com novas ideias e sugestões se sentirem q sua vontade de crescer. É válido dar espaço para ouvir sua equipe e ainda quebra o mito de que todo líder deve ser um ditador.
 
fonte e postagem original: http://pensandogrande.com.br/saber-liderar-e-arma-de-uma-equipe-produtiva-e-eficaz/

Planejamento Estratégico é Diferente de Planejar Projetos!

Por André Damasceno


Não é segredo para ninguém que o profissional de planejamento estratégico digital é uma das mais novas profissões que o crescimento da internet como negócios “criou”. No começo, profissionais de planejamento offline migraram para o digital e trouxeram as metodologias de uma área para outra.

Nada mais natural acontecera uma área nova sem nenhum histórico no Brasil. Comigo aconteceu isso e imagino que com muitos outros também há cerca de 5 ou 6 anos; porém hoje, já vemos pessoas dentro de agência que cresceram no digital e por lá permanecem.

Esse efeito tem apresentado coisas boas e ruins. Na minha opinião, uma ruim é que o processo de planejamento digital não tem um parâmetro, não tem uma linha-mestra o que faz com que cada agência e cada profissional, adote um. Em muitos casos um processo de um profissional é totalmente diferente da agência que ele trabalha o que causa um período maior de adaptação.

Ok, eu mesmo defendo que não existe um modelo único e falo para os alunos na pós que eu tenho o meu modelo, mas existem outros. Cada um tem o seu e vai demorar um pouco para ter um processo padrão para as agências.

O que me deixa um pouco preocupado com essa falta de padrão é ver que muita agência ou profissional tem chamado um planejamento de projeto em planejamento estratégico digital.

Pensemos no planejamento estratégico digital como algo mais amplo, ok? Planejar projeto é planejamento, claro, assim como planejar uma ação de Redes Sociais, planejar mídia, planejar uma ação de relacionamento, planejar uma ação de SEO. Tudo é planejar, porém, essas ações devem estar dentro de um planejamento único e mais abrangente, o planejamento estratégico digital.

Não querendo dar um nó na cabeça de vocês, mas é importante dizer que dentro dos processos de planejamento veremos pontos semelhantes. O básico de um planejamento é: Objetivo, Público-Alvo, Estratégia, Tática e ROI. Isso é básico, mas para clarear o que quero dizer, o conteúdo de cada um dessas áreas somada a outros pontos como Cenário, Mercado, Benchmark, Plano de ação, Cronograma é o que vai diferenciar um plano de projeto a um estratégico.

O tamanho de ambos, claro, é diferente, mas eu nem me atentaria a isso. Já vi planejamentos com 200 slides que não dizem nada e alguns de 20 slides que dizem tudo. Me atentaria a qualidade do conteúdo, a forma de “amarrar” a estratégia, forma de apresentar, forma como a criação e a mídia “conversam” com o planejamento e como tudo está alinhado com o objetivo do cliente.

Em resumo, o que quero dizer nesse artigo é que tomemos mais cuidado com o que chamamos de planejamento, pois um projeto que tem um objetivo único, uma estratégica única e um único resultado esperado (tais quais os exemplos que dei acima) é um projeto que faz parte do guarda-chuva do planejamento estratégico digital que na minha modesta opinião, deve ser algo no mínimo anual que dê embasamento para os projetos.


OS 10 Pontos mais Importantes Sobre Finanças Para Pequenas Empresas


Freqüentemente, contadores e consultores especializados em pequenas empresas dizem que estas não prestam atenção suficiente ao fluxo de caixa, que é a medida da quantidade de dinheiro que realmente existe na empresa.

Desconfie dos grandes contratos

"Pequenos empresários aceitam grandes pedidos que acabam colocando a empresa em situações difíceis", alerta Ronald Lowy, chefe do departamento de administração de empresas de uma universidade. "Eles querem ganhar o grande contrato, mas não recebem antecipadamente dinheiro suficiente, nem têm reservas de caixa para pagar os trabalhadores e outras contas enquanto esperam pelo pagamento do cliente. Podem até exibir lucro em termos de provisão contábil, mas do ponto de vista do fluxo de caixa, isso não se repete."

Judith Dacey, contadora pública certificada, considera a demonstração de fluxo de caixa "provavelmente a ferramenta mais importante para indicar se a empresa está no caminho certo". Ela descreve como os membros do conselho de administração de uma organização sem fins lucrativos, por exemplo, não estavam cuidando corretamente dos demonstrativos de fluxo de caixa.

"Eles contratavam pessoas, gastavam dinheiro nas campanhas dos membros e faziam tudo isso usando o dinheiro que pensavam ter com base nos demonstrativos de lucros e perdas", recorda Dacey. "Não percebiam que o demonstrativo de lucros e perdas era uma provisão contábil, o que basicamente significa que você está lidando com promessas em papel de pagamentos futuros, e não com dinheiro que já está depositado no banco".

O conselho notou a dificuldade somente quando a organização teve um cheque devolvido por falta de fundos. Foi necessário demitir empregados e apertar o cinto para valer. "Aquilo poderia ter sido evitado se eles tivessem observado os demonstrativos de fluxo de caixa", sustenta Dacey. "É a demonstração de fluxo de caixa que diz 'olhem, sei o que dizem os números maravilhosos das perdas e lucros, mas este aqui é o dinheiro que entrou de verdade na conta e que está disponível para vocês'".

Uma demonstração de fluxo de caixa começa com a parte final da demonstração de perdas e lucros — a linha que mostra sua receita líquida. Vários ajustes então são feitos nesse número, inclusive reduzindo a receita com faturas registradas como receita e que ainda não foram pagas, incluindo a depreciação regressiva, considerando as contas que sua empresa ainda não pagou e vários outros ajustes.

Não vou entrar em detalhes sobre a demonstração do fluxo de caixa — um bom programa de contabilidade que calcula perdas e lucros e balanços patrimoniais também podem fazer essa demonstração.

De olho nos 10 fatores mais importantes

Se você já estabeleceu uma forma de acompanhar o fluxo de caixa, pode prosseguir organizando e controlando os 10 fatores financeiros da sua empresa. A lista é longa, mas não se assuste: assim como você fez com os demonstrativos de lucros e perdas, é possível aproveitar as vantagens de programas que automatizam o controle destas tarefas.

1- Quais são seus ativos?
Sim, sabemos que ativos são tudo aquilo que a empresa possui. Controlar a quantidade de equipamento, mobília, imóveis e outras posses deve ser tarefa fácil. Mas para ter uma idéia real do valor da empresa, também será necessário acompanhar as oscilações do valor desses bens. Não é incomum vermos pequenas empresas localizadas em imóveis que valem mais que o próprio negócio. (Será que todos temos esse problema?) Da mesma forma, também será uma boa prática verificar o declínio no valor (depreciação) de bens como computadores e móveis de escritório.

2- Quais são suas obrigações?
Mais uma vez, é uma tarefa aparentemente fácil — obrigação é que você deve. Mas suas dívidas nem sempre são óbvias como um boleto bancário. Impostos sobre a folha de pagamento é um tipo de obrigação que você pode adiar mensal ou trimestralmente, dependendo do tamanho da empresa. Empréstimos é uma obrigação clara, mas ao pagá-los é uma boa idéia controlar o quanto foi gasto no principal e nos juros.

3- Qual é o custo de produção daquilo que você vende?
Se você estiver comprando um item pronto para revenda, essa é uma tarefa relativamente fácil. Fica mais complicado quando é preciso calcular todos os fatores, como mão-de-obra, que integram a fabricação de um produto.

4- Quanto custa vender?
Publicidade, marketing, mão-de-obra, estoque e a categoria genérica da sobrecarga — é útil saber quanto custa colocar um produto no mercado, bem como o custo de sua criação.5- Qual é a sua margem de lucro bruto?
Este cálculo é feito dividindo-se o total de vendas pelo lucro bruto. Se a margem de lucro bruto permanecer consistente ou tender a subir, é provável que você esteja ajustando os preços adequadamente para refletir as mudanças entre o preço pago e o custo da venda ou produção. A possibilidade de identificar uma margem em declínio permite que você ajuste seus preços ou custos. Na pior hipótese, é claro, o lucro bruto e a margem bruta desaparecem totalmente. Nesse caso, você será como a pessoa que perdeu dinheiro em todas as vendas, mas imaginou que pudesse compensar no volume. Não siga esse caminho.

6- Como anda a relação entre dívidas e ativos?
Essa relação pode permitir que você conheça a quantidade de itens que existem na empresa e que pertencem à outra pessoa — seu financiador. Um aumento nessa relação pode ser um mau sinal — ele tanto pode ocorrer devido a uma grande expansão, como indicar que você está dando um passo maior que a perna.

7- Qual é o valor das contas a receber?
Esse é o montante que outras pessoas devem a você. Valorize a capacidade de controlá-lo: se as contas a receber estiverem aumentando, isso pode ser um sinal de que o pessoal que está comprando de você está começando a tropeçar. E isso é especialmente verdadeiro se as contas a receber, como porcentual do total de vendas, estiverem aumentando.

8- Qual é o tempo médio de cobrança das contas a receber?
Provavelmente, esta é uma das informações mais importantes para empresas em contenção de despesas, porque ela indica o tempo durante o qual você atuará como 'banqueiro' para seus devedores. Para calculá-lo, você precisará conhecer a média diária de vendas e dividi-la pelo número de contas a receber.

9- Qual é o valor das contas a pagar?
O outro lado das contas a receber. Um aumento nas contas a pagar pode simplesmente refletir uma política de alongamento do prazo de pagamento de contas, ou um número maior de compras. Mas um aumento não planejado ou gerenciado pode ser um aviso interno de que a estrutura financeira da empresa está enfraquecendo.

10- O que está acontecendo com o estoque?
Algumas vezes, até mesmo no mundo do negócio just-in-time, é uma boa idéia montar um estoque robusto. Se os preços dos itens que você vende ou usa na produção estiverem relativamente baixos, pode fazer sentido investir algum dinheiro no estoque. Eu mesmo gostaria de ter estocado um tanque cheio de óleo para aquecedor na última primavera, quando o preço estava em torno de US$1 por galão. A capacidade de controlar o estoque e de saber quanto tempo ele demora para ser vendido ou transformado permite identificar se o negócio está crescendo ou minguando. Essa capacidade também indica o valor que poderia ser usado em outros pagamentos e investimentos e que está atrelado a esses bens improdutivos.

O controle desses dez importantes fatores e o acompanhamento do fluxo de caixa é essencial para a saúde da empresa; por isso, não tenha medo de procurar ajuda junto a profissionais e fornecedores de serviços.


Joseph Anthony

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