Um CEO Para Cada Ocasião

Por Darcio Oliveira


A meta de qualquer executivo-chefe, seja qual for o setor de atividade, é sempre a mesma: apresentar um lucro recorde no final do ano, multiplicar os dividendos dos acionistas e, de quebra, engordar o bônus dos funcionários – incluindo o dele próprio. O que difere os mandatários das principais empresas do mundo não é o fim, mas os meios para turbinar a última linha do balanço. Um levantamento da consultoria Booz & Co., feito com 2,5 mil empresas globais de capital aberto com faturamento superior a US$ 2,8 bilhões, identificou quatro tipos de CEO. Eles foram listados a partir do nível de engajamento nas decisões operacionais das companhias que lideram. Segundo a Booz, esse engajamento depende mais da natureza das próprias empresas que das iniciativas ou convicções pessoais dos executivos. O CEO é, afinal, um produto do meio em que vive.

No topo da cadeia está o mais radical da espécie. É o comandante das holdings. Tem um nível mínimo de envolvimento nas decisões operacionais das empresas coligadas que estão sob seu comando. O CEO das holdings está mais interessado nos resultados do que na maneira como eles são gerados. Segundo a Booz, o investidor Warren Buffett, CEO da Berkshire Hathaway, personifica esse estilo de gestão. Eis o que Buffett escreveu em sua carta aos acionistas nas demonstrações financeiras de 2010: “...Aqui, os diretores podem se concentrar na condução de suas empresas e unidades de negócio. Eles não são submetidos a reuniões no QG, a preocupações financeiras ou ao assédio de Wall Street. Simplesmente recebem uma carta minha a cada dois anos ... e me chamam quando houver necessidade. Há alguns diretores com os quais eu não falei no ano passado. Confiamos mais nas pessoas que nos processos. Nossa filosofia de ‘contratar bem, gerenciar pouco’ funciona para eles e para mim”.

O segundo modelo de CEO é o tipo do coreano Juno Cho, da LG Corporation. Ele lidera uma companhia global, altamente diversificada, que pode ser enquadrada no que a Booz chama de “empresa de gestão estratégica”. Assim como Buffett, Cho não se envolve diretamente nas decisões operacionais. Mas se reúne frequentemente com os executivos das subsidiárias e discute os objetivos macroestratégicos do grupo. “Também é minha função estimular sinergias entre as diversas unidades de negócios, sem, no entanto, interferir no dia a dia das unidades”, disse Cho aos pesquisadores da Booz. O coreano, na verdade, se assemelha mais a um chairman do que a um CEO.

Existem ainda as lideranças que ficam entre a gestão estratégica e a gestão operacional. Neste caso, o CEO adota um modelo híbrido de atuação, ora na linha de frente, ora na retaguarda. No estudo da Booz, quem tipifica esse modelo é John Hammergren, presidente da McKesson, empresa de TI que distribui produtos farmacêuticos. Hammergren criou dois times de administração: o comitê executivo, do qual faz parte, e o comitê operacional, no qual palpita. “Inspeciono pessoalmente cada um dos principais projetos do grupo a cada trimestre”, diz. “E me envolvo na elaboração do orçamento e em algumas decisões das unidades de negócios.”

Por fim, há as companhias que estimulam os líderes a mergulhar na operação. Desde que chegou à Ford, em setembro de 2006, Alan Mulally intensificou as visitas às fábricas e inaugurou as rodas de conversas com funcionários, para estimulá-los a detectar eventuais problemas operacionais e ajudar o conselho a resolvê-los. O resultado desse mergulho foi a elevação da autoestima e do engajamento da equipe, agilidade na tomada de decisões e criação de alternativas simples que ajudaram a reduzir falhas nos processos produtivos.

Definidos os quatro perfis, a Booz estudou a influência do modelo de negócio de uma empresa no tempo de permanência no cargo. A conclusão: quanto mais próximo da operação, mais vulnerável o líder. Qualquer erro será atribuído a ele. O presidente de uma holding tem mais chances de permanecer na cadeira. Em caso de desastres, haverá sempre a alternativa de culpar o chefe da empresa coligada. Em média, o CEO de uma holding fica 30% mais tempo no cargo: 6,5 anos, ante os 4,9 de um líder envolvido com a operação.


Fonte: Época Negócios
Fonte da imagem: gettyimages

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