Prof. Fernando Silveira
Uma revolução silenciosa está acontecendo hoje, em todo o mundo, seja nos negócios, na política e até mesmo na família. Vivenciamos na era da informação digital uma era da grande revolução na negociação. Atualmente a grande maioria das decisões são horizontais: dependem de equipes de trabalho, forças-tarefas, “joint-ventures”, alianças estratégias, fusões e aquisições de empresas.
Também na família muitas decisões são conjuntas. A chamada globalização traz mais interdependência não obstante tentativas de isolamento por parte de algumas sociedades, como os Estados Unidos de hoje. Vejamos alguns aspectos da negociação com suas estratégias e planejamento no ambiente da informação digital disseminada principalmente pela Internet. William Ury, de Harvard, nos informa que na medida em que as pessoas precisam desincumbir-se de suas tarefas nas organizações elas estão na dependência de uma rede de indivíduos e outras organizações sobre as quais não possuem qualquer controle direto.
Não se pode mais impor uma estratégia, uma política ou uma decisão: tudo necessita, direta ou indiretamente, da ferramenta negociação para a obtenção de um resultado positivo. Logo podemos verificar que a interdependência é uma realidade tão global quanto empresarial e esta realidade depende de ações negociadas para fazer girar a roda dos negócios e fazer a empresa lucrativa. Como se vê as interações organizacionais exige contínua negociação e renegociação em um ambiente de constantes mudanças impostas pela realidade dos negócios. As decisões têm que ser tomadas em conjunto. Não há mais espaço para o centralismo. E para tomar decisões em conjunto, ouvindo a todos os interessados, tem-se que negociar e cada vez mais rapidamente seja onde, quando ou como for.
É aí que a era da informação digital entra no cenário, alimentando a necessidade do processamento e gerenciamento dos dados e informações pertinentes a cada situação a fim de permitir tomada de decisão coerente com o objetivo empresarial.
É preciso negociar não apenas localmente, intra-muros, mas regionalmente, nacionalmente e mundialmente, em fantástica interdependência, mesmo sabendo que existem hoje, no mundo, cerca de seis mil culturas diferentes!O desafio é este: como nos comunicar eficazmente para poder trabalhar em uma causa comum e negociar produtivamente com a velocidade que a nossa era exige?Convém lembrar que maior interdependência se traduz em mais conflito. Como na família, quanto mais interdependência entre seus membros maiores as chances de posições conflituosas.
O mesmo acontece nos negócios e na política.
Bastam ver, como exemplo, fusões como a da HP com a Compaq ou os sérios problemas entre
palestinos e israelenses ou entre os separatistas espanhóis do país Basco e da Catalunha. Maior interdependência nos negócios ou na política, por exemplo, gera maiores vulnerabilidades. Em 1998 por falha de negociação a fábrica da GM em Michigan, Estados Unidos, iniciou uma greve que se espalhou por toda a empresa. Com toda a disponibilidade de gerenciamento da informação e de Internet a GM não foi competente para negociar eficazmente superando a barreira do impasse. O preço disto? 110.000 demissões em seis meses!
Portanto não basta negociar. É preciso suportar as estratégias de negociação com modos operativos de tratamento e gerenciamento da informação utilizando os meios mais globais como a internet. Isto conduz a mais velocidade nos eventos negociais e resulta em um processo mais cooperativo. O tempo é hoje um importante parâmetro na negociação. Negociação produtiva leva tempo. A consolidação de confiança mútua leva tempo, como lembra o citado Ury, em Getting to Yes! E para negociar rápido será preciso investir tempo anterior em uma relação de ética e confiança. As grandes corporações já descobriram isto: a mesma GM do exemplo anterior mudou sua postura de negociação e há pouco fez uma aliança estratégica com a sua concorrente japonesa Toyota.
O mesmo aconteceu com a alemã Mercedes-Benz e a norte-americana Chrysler, superando barreiras não só comerciais como culturais. No Brasil o grupo Pão de Açúcar negociou aliança estratégica com as concorrentes Sendas para vencer seu concorrente Carrefour. Já pelo ângulo da falta de negociação o caso Varig-TAM foi emblemático: as duas instituições correram sérios riscos por se negarem a chegar a um acordo. Não estou falando de simples aquisições, mas de verdadeiras alianças negociadas em prol dos objetivos comuns e da superação da concorrência. A revolução digital também gerou alguns sinais de alerta: com a internet há muito menos contato pessoal.
O endereço eletrônico (e-mail, ICQ, etc) substitue muitos encontros pessoais Não se pode medir reações do tipo LNV (linguagem não-verbal) nem gestual. Não existe o olhar nos olhos do outro negociador. A apresentação de produtos via home-pages, banners ou outros meios típicos da internet pode levar a dúvida ou busca de detalhamento. A negociação de uma venda pela internet demanda um perfeito controle logístico e estas ações são geralmente terceirizadas para o Sedex, FedEx, UPC e outros, gerando a possibilidade de falta de controle sobre o final do processo.Caminhamos celeremente para negociações via internet e para isto já existem vários softwares nacionais em franca utilização, especialmente na industria automobilística.
Isto nos remete ao alerta de John Nasbitt (Megatendências): high tech=high touch – alta tecnologia = alto contato, ou seja, quanto mais usamos os meios digitais para negociar mais necessitamos de relacionamentos pessoais e procurar identificar e traçar o perfil negociador da pessoa da outra ponta da comunicação eletrônica.Na área governamental a disponibilização de pregões, formulários e ações para facilitar a vida do contribuinte facilitam, e muito, o trabalho e geram positiva imagem institucional. A Receita Federal foi pioneira nisso. Pode-se procurar informação com outras pessoas que tenha se relacionado com aquele negociador com o qual no momento estamos atuando. A boa reputação tem a mesma velocidade da má. Não se pode considerar apenas a posição hierárquica. Será interessante buscar-se um perfil completo já que na negociação digital a distância dificulta a análise pessoal.
A revolução da informação está aí para ficar. Mas as pessoas continuarão e será sempre o componente mais importante da negociação ainda que se valesse dos meios digitais para negociar mais rápida e globalmente, pois serão elas que estabelecerão os parâmetros para os sistemas de informação. As novas tecnologias acenam com grandes possibilidades de interações negociais e o próximo passo será a maior integração e treinamento dos negociadores envolvidos.
Fonte: consultores.com
Uma revolução silenciosa está acontecendo hoje, em todo o mundo, seja nos negócios, na política e até mesmo na família. Vivenciamos na era da informação digital uma era da grande revolução na negociação. Atualmente a grande maioria das decisões são horizontais: dependem de equipes de trabalho, forças-tarefas, “joint-ventures”, alianças estratégias, fusões e aquisições de empresas.
Também na família muitas decisões são conjuntas. A chamada globalização traz mais interdependência não obstante tentativas de isolamento por parte de algumas sociedades, como os Estados Unidos de hoje. Vejamos alguns aspectos da negociação com suas estratégias e planejamento no ambiente da informação digital disseminada principalmente pela Internet. William Ury, de Harvard, nos informa que na medida em que as pessoas precisam desincumbir-se de suas tarefas nas organizações elas estão na dependência de uma rede de indivíduos e outras organizações sobre as quais não possuem qualquer controle direto.
Não se pode mais impor uma estratégia, uma política ou uma decisão: tudo necessita, direta ou indiretamente, da ferramenta negociação para a obtenção de um resultado positivo. Logo podemos verificar que a interdependência é uma realidade tão global quanto empresarial e esta realidade depende de ações negociadas para fazer girar a roda dos negócios e fazer a empresa lucrativa. Como se vê as interações organizacionais exige contínua negociação e renegociação em um ambiente de constantes mudanças impostas pela realidade dos negócios. As decisões têm que ser tomadas em conjunto. Não há mais espaço para o centralismo. E para tomar decisões em conjunto, ouvindo a todos os interessados, tem-se que negociar e cada vez mais rapidamente seja onde, quando ou como for.
É aí que a era da informação digital entra no cenário, alimentando a necessidade do processamento e gerenciamento dos dados e informações pertinentes a cada situação a fim de permitir tomada de decisão coerente com o objetivo empresarial.
É preciso negociar não apenas localmente, intra-muros, mas regionalmente, nacionalmente e mundialmente, em fantástica interdependência, mesmo sabendo que existem hoje, no mundo, cerca de seis mil culturas diferentes!O desafio é este: como nos comunicar eficazmente para poder trabalhar em uma causa comum e negociar produtivamente com a velocidade que a nossa era exige?Convém lembrar que maior interdependência se traduz em mais conflito. Como na família, quanto mais interdependência entre seus membros maiores as chances de posições conflituosas.
O mesmo acontece nos negócios e na política.
Bastam ver, como exemplo, fusões como a da HP com a Compaq ou os sérios problemas entre
palestinos e israelenses ou entre os separatistas espanhóis do país Basco e da Catalunha. Maior interdependência nos negócios ou na política, por exemplo, gera maiores vulnerabilidades. Em 1998 por falha de negociação a fábrica da GM em Michigan, Estados Unidos, iniciou uma greve que se espalhou por toda a empresa. Com toda a disponibilidade de gerenciamento da informação e de Internet a GM não foi competente para negociar eficazmente superando a barreira do impasse. O preço disto? 110.000 demissões em seis meses!Portanto não basta negociar. É preciso suportar as estratégias de negociação com modos operativos de tratamento e gerenciamento da informação utilizando os meios mais globais como a internet. Isto conduz a mais velocidade nos eventos negociais e resulta em um processo mais cooperativo. O tempo é hoje um importante parâmetro na negociação. Negociação produtiva leva tempo. A consolidação de confiança mútua leva tempo, como lembra o citado Ury, em Getting to Yes! E para negociar rápido será preciso investir tempo anterior em uma relação de ética e confiança. As grandes corporações já descobriram isto: a mesma GM do exemplo anterior mudou sua postura de negociação e há pouco fez uma aliança estratégica com a sua concorrente japonesa Toyota.
O mesmo aconteceu com a alemã Mercedes-Benz e a norte-americana Chrysler, superando barreiras não só comerciais como culturais. No Brasil o grupo Pão de Açúcar negociou aliança estratégica com as concorrentes Sendas para vencer seu concorrente Carrefour. Já pelo ângulo da falta de negociação o caso Varig-TAM foi emblemático: as duas instituições correram sérios riscos por se negarem a chegar a um acordo. Não estou falando de simples aquisições, mas de verdadeiras alianças negociadas em prol dos objetivos comuns e da superação da concorrência. A revolução digital também gerou alguns sinais de alerta: com a internet há muito menos contato pessoal.
O endereço eletrônico (e-mail, ICQ, etc) substitue muitos encontros pessoais Não se pode medir reações do tipo LNV (linguagem não-verbal) nem gestual. Não existe o olhar nos olhos do outro negociador. A apresentação de produtos via home-pages, banners ou outros meios típicos da internet pode levar a dúvida ou busca de detalhamento. A negociação de uma venda pela internet demanda um perfeito controle logístico e estas ações são geralmente terceirizadas para o Sedex, FedEx, UPC e outros, gerando a possibilidade de falta de controle sobre o final do processo.Caminhamos celeremente para negociações via internet e para isto já existem vários softwares nacionais em franca utilização, especialmente na industria automobilística.
Isto nos remete ao alerta de John Nasbitt (Megatendências): high tech=high touch – alta tecnologia = alto contato, ou seja, quanto mais usamos os meios digitais para negociar mais necessitamos de relacionamentos pessoais e procurar identificar e traçar o perfil negociador da pessoa da outra ponta da comunicação eletrônica.Na área governamental a disponibilização de pregões, formulários e ações para facilitar a vida do contribuinte facilitam, e muito, o trabalho e geram positiva imagem institucional. A Receita Federal foi pioneira nisso. Pode-se procurar informação com outras pessoas que tenha se relacionado com aquele negociador com o qual no momento estamos atuando. A boa reputação tem a mesma velocidade da má. Não se pode considerar apenas a posição hierárquica. Será interessante buscar-se um perfil completo já que na negociação digital a distância dificulta a análise pessoal.
A revolução da informação está aí para ficar. Mas as pessoas continuarão e será sempre o componente mais importante da negociação ainda que se valesse dos meios digitais para negociar mais rápida e globalmente, pois serão elas que estabelecerão os parâmetros para os sistemas de informação. As novas tecnologias acenam com grandes possibilidades de interações negociais e o próximo passo será a maior integração e treinamento dos negociadores envolvidos.
Fonte: consultores.com
0 Comentários