Inovação e a Evolução Para o BSC

Especialista em reestruturação organizacional explica como aplicar a inovação na gestão do negócio e a evolução para o BSC.


Vamos comentar aqui de forma bem resumida, as principais etapas de algumas experiências que temos vivenciado na implantação de processos de modernização e inovação da gestão em algumas empresas. A maioria destes casos passou por organizações focadas mais para a produção, outras para vendas e marketing, planejamento estratégico, migrando para gestão pela qualidade total, definição e implementação de indicadores para avaliação da performance do negócio, o que podemos chamar de introdução ao Balanced Scorecard ou BSC.

Tenho vinte e dois anos atuando em diversas empresas em todo o Brasil e alguns países da América Latina, durante este tempo tenho percebido que a força da inércia e comodismo é muito forte, quando se trata de mudar os hábitos e crenças, com relação à gestão do negócio, e se o empresário não estiver disposto a fazer uma força contrária maior e perseverar até alcançar seus objetivos (constância de propósitos), fica praticamente inviável melhorar o desempenho da empresa. As mudanças não acontecem pela força e sim pelo conhecimento e uso da ração, ou seja, para quebrar crenças obsoletas e antigos paradigmas, somente através da assimilação de novos conhecimentos, orientado por profissionais experientes.

Para iniciar este processo, é preciso a conscientização e aceitação da diretoria da necessidade de mudar certas crenças e pressupostos que, com certeza estão bloqueando melhores resultados na empresa. Somente através da aprovação e participação ativa deles no processo de melhoria do desempenho e inovação na gestão do negócio, poderá se iniciar e concluir satisfatoriamente o trabalho. Sem este comprometimento com a melhoria dos resultados e até uma paixão pela excelência na gestão, não só da diretoria como dos gerentes e mandos médios, fica muito difícil qualquer iniciativa. Estamos falando aqui do Critério Liderança, um dos oito critérios através do qual, todos os anos, são avaliadas e premiadas as melhores empresas do Brasil.

Uma das primeiras providências a ser realizada ao criar um negócio é o sistema de informação e controle da situação financeira e de custos, que permita apurar, acompanhar, avaliar, corrigir e prever os resultados financeiros e de resultados do negócio. O ideal seria que esta apreciação já viesse desde a elaboração do Plano de Negócios. Esta visão deve ir além do simples conhecimento de que as contas estão sendo pagas em dia e ainda sobra um saldo no final do mês - Critério Resultados.

No projeto de treinamento e desenvolvimento das habilidades das lideranças, uma pergunta interessante que surgiu numa das reuniões da equipe de uma empresa foi: como identificar as áreas e processos que contribuem significativamente para os resultados da empresa e em qual medida? Foi ai que aproveitamos para mostrar a necessidade de mergulhar mais fundo na gestão de processos – Critério processos.

Nesta etapa, o desenvolvimento das habilidades pessoais - Critério Pessoas passa a ser a principal exigência do processo de melhoria e inovação. Neste caso criamos programas de educação e treinamento para as diferentes equipes e cargos chave, reuniões periódicas e avaliações. Geralmente a diretoria percebe de que os programas de capacitação e treinamento do pessoal não podem ser isolados e arbitrários, que é preciso toda uma análise de causa e efeito, baseado nas estratégias gerais da organização, que orientem quais competências, habilidades e conhecimentos são necessários. Este critério é o mais importante neste processo e habitualmente o mais negligenciado,

Uma vez estabelecidas o sistema de informação e controle e as políticas iniciais que considerem as necessidades do cliente, a motivação e comprometimento dos membros da organização, o estabelecimento dos principais processos internos, incluindo o desenvolvimento das competências – Critério informação e conhecimento; está na hora de iniciar um processo de planejamento estratégico, considerando as fortalezas, aquilo onde a empresa é excelente, as debilidades (variáveis internas), assim como, as oportunidades que o mercado oferece, o que significa estar ligado a possíveis ameaças, ou seja, o que pode dar errado e como se poderia agir.

Em todos os casos temos procurado mostrar de que para gerenciar é preciso medir. Sem a mensuração tanto dos aspectos tangíveis como intangíveis é praticamente impossível avançar na busca pela excelência na gestão. Mostramos também de que os sistemas de apuração de custos tradicionais (custeio por absorção e custeio variável entre outros), não contribuem para a melhoria do desempenho, nesses casos recomendamos a implantação do ABC ou custeio por atividades de autoria do professor Robert Kaplan. É o sistema de custeio mais indicado para quem deseja desenvolver o BSC na sua organização.

A ação do líder principal é decisiva em todo o processo de melhoria do desempenho e inovação na gestão do negócio. Nesta etapa, ele terá que ser mais claro na definição da sua visão, pois a partir daí é que serão criadas a missão e estratégias da organização, junto com sua equipe de gestores, pois são eles que irão fazer as coisas acontecerem de acordo com as estratégias estabelecidas. Por isso é indispensável que participem diretamente na elaboração do plano estratégico - Critérios estratégias - planos e a contribuição para a sociedade

Numa situação ideal, mais ou menos nesta etapa é que se começa a enxergar para fora da organização, buscando identificar ou classificar melhor o cliente, de acordo com os produtos ou serviços que esteja produzindo. Na realidade, todo este trabalho começa e termina no cliente – Critério clientes. Em minha opinião, é os segundo critério mais importante do processo. Conhecer o cliente é uma estratégia ainda pouco explorada e que pode fazer a diferença.

Em quase todos os trabalhos realizados, temos percebido de que não podemos “perder” muito tempo somente no planejamento. A velocidade das mudanças é muito grande e a organização precisa faturar ao mesmo tempo em que testa sua flexibilidade, se adequando rapidamente às mudanças que estão acontecendo – algumas empresas de classe mundial têm atribuído a esta habilidade o seu sucesso. Em alguns casos temos percebido de que as maiores dificuldades não estavam na fase de planejamento e sim na sua execução. Nesta etapa do processo de melhoria a maioria das empresas acaba desistindo e abandonando os avanços já conquistados, voltando à estaca zero. Depois de certo tempo é iniciada outra tentativa para melhoria do desempenho, provavelmente com outro modelo, e assim a organização vai evoluindo, entre erros e acertos, ao mesmo tempo em que os processos vão ficando mais complicados, chegando até entrarem em conflito. Nesta fase é chegada a hora de fazer um trabalho de alinhamento dos diferentes esforços de melhoria dos processos.

Neste nível na busca pela excelência, temos realizado trabalhos para identificar alguns indicadores de desempenho. A tendência inicial nesta etapa é copiar os indicadores de outras organizações semelhantes. Em outra empresa um dos diretores percebeu, através dos exercícios e palestras de capacitação, de que poderíamos definir dois tipos de indicadores: os tradicionais e popularmente conhecidos e os especiais, que fariam a diferença da organização no segmento onde atua. Desta forma temos conseguido expandir a visão do empresário, identificando indicadores não só na área econômica e financeira, como também em outras áreas como: comunicação com o cliente, satisfação do cliente interno, melhorias nos processos, diminuição de custos, valor percebido pelo cliente, entre outros.

Uma das causas mais comum na hora de executar um planejamento estratégico é a relação de causa e efeito mal estabelecida. Temos observado em algumas organizações onde estão implantando um modelo de gestão baseado no BSC, cair neste erro. O BSC não é um sistema de informação gerencial unicamente, ele vai, além disso. É um processo de pensamento, diálogo e reflexão estratégico, cujo objetivo principal é o desenvolvimento das competências necessárias para chegar o mais perto possível da excelência.

Conhecemos algumas empresas que estão implantando o BSC com sucesso, mas por que já tiveram a experiência do planejamento estratégico, da gestão pela qualidade total ou certificação da ISO. Agora, não conhecemos nenhuma que tenha implantado um modelo de gestão como o BSC, sem antes ter experimentado esse amadurecimento na gestão do negócio. Por outro lado, as etapas aqui comentadas foram vivenciadas em diferentes organizações e não necessariamente em uma empresa só, além do que o número atribuído a cada fase varia de empresa para empresa, dependendo da habilidade de seus líderes e sua idade no ciclo de vida como organização.

Por último, as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genérico básico. Um bom consultor vai criar as perspectivas adequadas ao seu negócio e ao momento que está vivendo. Nenhum sistema nasce perfeito e nem é aplicável a todo tipo de empresa, ou seja, não existe “receita de bolo”. No mais, gostaríamos de receber seus comentários, criticas ou alguma experiência que deseje compartilhar.



Federico Amory (é o líder principal da Eficaz Consultoria de Gestão (Amory Serviços S/C Ltda.), consultor e educador, especializado em reestruturação organizacional de empresas.
Fonte: br.hsmglobal.com

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